Cuando ni siquiera conocemos bien el problema de mercado que queremos resolver es dudoso que las soluciones que planteemos sean correctas. Un proceso continuo e iterativo de descubrimiento y validación de producto nos ayuda a eliminar incertidumbres y a utilizar eficazmente nuestros recursos.

En escenarios de innovación con alta incertidumbre en cuanto a necesidades, clientes, tecnologías, etc. lo más seguro es que nuestras ideas estén equivocadas y que desarrollar  y lanzar el correspondiente producto sin una adecuada validación lleve al desastre.

Sin embargo, en años recientes mantras mal entendidos como el “Fail Often, Fail Fast, Fail Cheap” o el “Ready, Fire, Aim!” (especialmente en sectores donde resulta barato y rápido construir y “lanzar al mercado cualquier cosa y ver qué ocurre”) condujeron a una urgencia por implementar y comercializar el producto.

Pero ni siquiera en escenarios “sencillos” de necesidad-clientes-tecnología ésta es una buena estrategia. Cuando nuestra prioridad debería ser identificar y eliminar riesgos del modo más rápido y barato posible, construir y lanzar el producto real es generalmente la manera más lenta y cara de hacerlo.

Y, en cierto modo, las nuevas tendencias del Lean Startup y similares -con su énfasis en la validación del modelo de negocio, Producto Mínimo Viable, etc.- son una respuesta a los enormes riesgos de dicha estrategia.

Básicamente, en lugar de apresurarnos en construir y lanzar el producto, lo que deberíamos hacer es:

1. Identificar un (concepto y especificación de) producto que valga la pena implementar (construir e intentar empezar a vender). Esto es lo que denominamos “descubrimiento del producto”.
2. Construir un producto que valga la pena escalar (fabricar, distribuir, comercializar… en volumen). Esto es lo que llamamos “validación del producto”.

Y aunque ambas actividades son diferentes en muchos aspectos (como veremos a continuación) comparten algunas características:

• Están basadas en la evidencia del mercado (capturada mediante experimentos)
• Son procesos continuos e iterativos, constituidos por secuencias de experimentos que van despejando incertidumbres y que pueden llegar a refutar nuestras ideas y asunciones
• Son desempeñadas por el conjunto del equipo de desarrollo de producto: Gestión de Producto, Diseño, Ingeniería…
• Pueden tener un cierto grado de solapamiento y no ser secuenciales.

La óptica de descubrimiento y validación de producto nos permite superar el concepto de la captura de requisitos, la elaboración de especificaciones y la construcción como un proceso secuencial, programado y predecible. Y de este modo, sustituirlo por un proceso iterativo de definición, diseño e implementación de producto validado por el feedback de clientes y otros involucrados.

Descubre un producto que valga la pena construir

En primer lugar, necesitamos descubrir si existen clientes reales que tienen el problema y querrían el producto. Adicionalmente, necesitamos descubrir una solución al problema que sea útil, usable, deseable, factible y viable. Es decir, tenemos que identificar el mercado y conceptualizar y especificar el producto teniendo en cuenta las necesidades tanto de compradores como de usuarios, para inmediatamente contrastar esa oportunidad y ese concepto con los clientes y los involucrados internos de nuestra empresa (negocio, tecnología…).

El objetivo del descubrimiento de producto es llegar a una especificación (preliminar y no detallada) de un producto con las máximas probabilidades de tener éxito en el mercado, y hacerlo antes de invertir intensivamente en la construcción del producto. El descubrimiento de producto consiste en llegar a algo que valga la pena construir: su resultado es una especificación inicial de producto en la forma más adecuada para el escenario de que se trate (p. ej.: documento, prototipo anotado, backlog…)

Esta situación final del descubrimiento de producto es lo que se suele denominar “encaje problema / solución”.

Valida un producto que valga la pena escalar

Para validar necesitamos comprobar que hay clientes que compran el producto real (aunque sea en una versión preliminar), que lo usan y nos dan su feedback para mejorarlo. La clave está en encontrar compradores que “voten con su cartera” por nuestro producto y nos ayuden a refinarlo.

Para ello necesitamos encontrar esos clientes visionarios que aceptan trabajar con un producto inmaduro y que van a contribuir a su mejora y a su difusión (los earlyvangelists, según la terminología del Customer Development).  Es ahora cuando comprobamos que nuestro producto es realmente útil, usable, deseable, factible y viable.

La validación de producto consiste en llegar a algo que valga la pena escalar en cuanto a fabricación, distribución y comercialización (algo esencialmente importante cuando no se trata de aplicaciones web y contenidos digitales). Su resultado es un producto totalmente definido, diseñado y construido, un proceso de compra identificado en los clientes y un proceso de comercialización replicable.

Esta situación final de la validación del producto es lo que se suele denominar “encaje producto / mercado”.

Prácticas y herramientas

Las técnicas y herramientas angulares de este proceso son:

• Entrevistas, encuestas, observaciones contextuales, etnografía, buyer personas, user personas, escenarios, etc. para estudiar y modelar a los clientes
• Storyboards, mockups, prototipos, simulaciones y versiones preliminares y limitadas del producto para solicitar e incorporar su feedback.

Hasta hace relativamente pocos años muchas de estas herramientas eran caras, sólo estaban al alcance de las grandes empresas y se aplicaban principalmente en aquellos productos que resultan difíciles y costosos de fabricar (p. ej.: automóviles).

Sin embargo, las nuevas tecnologías de prototipado rápido, modelado, simulación, impresión 3D, etc. han abaratado enormemente los costes de obtención de feedback de los clientes. E iterar estos artefactos con los clientes permite no sólo recoger requisitos, explorar diseños alternativos y confirmar implementaciones, sino compartir y comunicar fielmente entre los distintos miembros del equipo: marketing, gestión de producto, ingeniería.

Especialmente en productos donde la experiencia de usuario es importante, el trabajo con prototipos durante el descubrimiento de productos es crucial para identificar personas y escenarios y definir el modelo de interacción y las líneas generales del look-and-feel. Cuando se tratan aspectos complejos de deseabilidad, usabilidad y utilidad necesitamos hacer el mayor número de experimentos con el coste más barato y a la mayor velocidad posible. Y en esas circunstancias los prototipos rápidos y desechables son mucho más eficaces y eficientes que malgastar valiosos recursos y ciclos de implementación. Hay que evitar usar un producto construido como el prototipo más ineficiente del mundo.

Por el contrario, cuando se trata de empezar a vender el producto, que los clientes nos ayuden a mejorarlo con sus sugerencias, identificar en qué segmentos se consigue más tracción… y a ser posible, ingresar algo de dinero en el proceso es inevitable utilizar un producto real. Las mejores prácticas sugieren empezar con versiones preliminares del producto, centradas en los elementos de valor para el cliente más diferenciales y que ejecuten extremadamente bien el “trabajo” que el producto debe hacer.

Muy relacionada con estos aspectos está la cuestión de cuál es la “fidelidad” de prototipos y Productos Mínimos Viables más adecuada en cada momento. Tal vez, en lugar de cumplir la prescripción habitual de “baja fidelidad” en las fases iniciales del desarrollo y “alta fidelidad” al final, la clave esté en aplicar la «fidelidad correcta»: analizar qué incertidumbre deseamos eliminar en cada momento y qué nivel de fidelidad y de costes son los más adecuados para cada caso.

Este post en «Marketing & Innovación».

[Desarrollar nuevos productos basados en la tecnología plantea retos muy particulares. Descubra en este taller práctico cómo una función de Product Management orientada al mercado ayuda a desarrollar productos tecnológicos que los clientes quieran comprar.]

La aplicación de una “ingeniería ágil” en el desarrollo de nuevos productos puede provocar que  la mayor parte del feedback del mercado se concentre durante las actividades de construcción del producto.  Pero esta realimentación puede ser tardía, cara e ineficaz.

Hace unos días, impartiendo un seminario sobre gestión de productos tecnológicos, alguien preguntó (con muy buen criterio) en qué se diferencian esos Productos Mínimos Viables de “baja fidelidad” ­-según la terminología de moda- que se utilizan para validar el encaje problema/solución y los tests de concepto del marketing tradicional. Y en mi opinión, la respuesta es: en nada… y en mucho:

• Esencialmente, el objetivo es el mismo: validar el interés en un concepto o descripción preliminar del producto por parte de su mercado potencial antes de construirlo. El test de concepto empezó a aplicarse inicialmente en productos de consumo a principios del siglo XX y se ejecutaba presentando a potenciales compradores una descripción del (inexistente) producto con sus características y beneficios principales plasmados en una hoja de papel (o, más tarde, elaborados en forma de anuncio). Básicamente se trata de averiguar si el mercado podía percibir al potencial producto como algo que solucionara sus problemas, si estarían dispuestos a comprarlo frente a otras alternativas y cuánto podrían pagar por él. Tradicionalmente se han venido usando entrevistas en profundidad y focus groups para explorar y verificar cualitativamente ese encaje y cuestionarios sobre muestras significativas de compradores para validarlo cuantitativamente.
• Lo que sí ha cambiado radicalmente son los medios. Herramientas audiovisuales de bajo coste (presentaciones, vídeos, animaciones) permiten presentar el concepto a los clientes de manera mucho más explícita, rica e interactiva. Y una simple página web que presente las bondades de nuestro futuro producto y dé opción a comprarlo, junto con un mínimo presupuesto de publicidad PPC que dirija tráfico hacia ella, han pasado a ser la forma más rápida y barata de validar un concepto.

Esto viene a colación de que las nuevas metodologías y herramientas para incorporar el feedback del mercado están afectando no sólo a la forma de realizar pruebas de concepto, sino a todas las actividades del desarrollo de nuevos productos. Especialmente en aquellos casos en que el producto a desarrollar es realmente nuevo (en cuanto a mercado, aplicación, tecnología, etc.) hemos aprendido que un proceso secuencial de requisitos-especificación-construcción (o cualquiera que sea el nombre que le demos) que no incorpore un input continuo de los clientes es ineficaz y suele conducir a productos que estos no quieren comprar.

Las filosofías lineales y secuenciales de desarrollo de nuevos productos, donde la opinión de los clientes permanece “desconectada” entre la prueba de concepto inicial y los tests alfa/beta (y los tests de mercado) con el producto ya terminado, hace mucho que dejaron de ser el único camino. Paulatinamente se han ido incorporando prácticas y técnicas provenientes de disciplinas como el marketing, el diseño y la ingeniería, que promueven un flujo continuo de feedback de los potenciales clientes a través de un proceso iterativo y concurrente de desarrollo del producto.

Una de esas técnicas es la implementación/ingeniería ágil de producto (un tema sobre el que últimamente hablamos mucho por aquí). Lamentablemente, la práctica actual en muchos equipos de desarrollo consiste en concentrar la mayor parte del esfuerzo de realimentación del mercado durante las iteraciones de Agile en fase de construcción del producto. Y posiblemente este comportamiento no es ajeno a una aplicación miope de la técnica del Producto Mínimo Viable (un concepto habitualmente mal entendido y con un nombre desastroso).

No dejes el feedback del mercado para la fase de construcción del producto

Pero la agilidad en la implementación no debe ocultar la necesidad de iterar, descubrir -y eventualmente «pivotar»- el producto antes de empezar a construirlo. Cuando en un post anterior hablábamos de las funciones de Definición, Diseño e Implementación del producto ya decíamos que en general no son actividades lineales y secuenciales, sino iterativas, solapadas y guiadas por el input del mercado. Concentrar el feedback de los clientes durante los sprints de la implementación puede ser tardío, lento, ineficiente… cuando no a veces imposible.

• El feedback durante la construcción puede ser inútil si la iteración es imposible (o muy difícil) tal como ocurre en algunos sectores o tecnologías. Toda la flexibilidad y bajos costes de evolución en las industrias del software o los contenidos digitales se convierte en rigideces y dinero malgastado masivamente en sectores donde la tecnología, el consumo de materiales o el uso de equipamientos caros hacen prohibitiva la iteración.
• El feedback durante la construcción puede serdemasiado tardío. Si entre las primeras pruebas de concepto (cualquiera que fuera su forma) y la primera iteración de la implementación no has tenido input de los clientes has estado volando a ciegas demasiado tiempo.
• El feedback durante la construcción puede ser excesivamente lento y caro. Cuando estamos validando requisitos, funcionalidades, experiencias de usuario, etc. necesitamos realizar muchos experimentos de manera rápida y barata. Las semanas o meses del típico ciclo de sprint imponen unas latencias y unos costes excesivos sobre el proceso, comparado con las horas o días que se pueden conseguir con técnicas de prototipado y simulación.
• El feedback durante la construcción puede ser ignorado. Aunque las metodologías de implementación ágil fomentan el aprendizaje y la adaptación, siempre es caro y difícil cambiar de dirección cuando se ha invertido un tiempo y un dinero considerables en un determinado enfoque o arquitectura.

Con esto no estoy ni mucho menos abogando por que en la fase de implementación no se aplique el feedback de los clientes ni la iteración (más bien al contrario). Lo que quiero decir es que ese input del mercado y esa iteración deben producirse desde antes, de manera más rápida y más barata y en un proceso continuo que abarque todas las actividades del desarrollo del producto. De todo ello hablaremos en el siguiente post, y especialmente de lo que significa “descubrir” un producto (una pista: no consiste en diseñarlo en detalle).

Este post en “Marketing & Innovación”.

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