Los clientes ya saben que hay margen de mejora en su negocio, pero el cambio es difícil. Utilizar palancas tanto racionales como emocionales que subrayen los costes de seguir como hasta ahora activará a nuestros clientes para emprender la acción.

Sabemos que en metodología de ventas Challenger tenemos que enseñar a nuestros clientes algo nuevo y persuasivo que altere su forma de pensar sobre su negocio. Ahora nos encontramos con un cliente que no está convencido del valor de nuestra solución. Exploremos cómo podemos articular nuestro impacto de una manera que catalice la acción.

Por qué vender beneficios no funciona

El cambio es difícil. Requiere un doloroso período de prueba y error mientras descubrimos la nueva forma de hacer las cosas. Los seres humanos están programados para evitar el cambio y, cuando lo hacen, es sólo cuando la alternativa parece peor. Como vendedores, debemos demostrar que el «dolor de seguir igual» es mayor que el «dolor del cambio». La palabra clave aquí es Dolor. Numerosos estudios han demostrado que los seres humanos están mucho más centrados en evitar el dolor y la pérdida que en buscar ganancias y triunfos.

Aunque suene bien, vender los beneficios y oportunidades de nuestra solución no será suficiente para impulsar el cambio. Incluso si un cliente piensa que nuestras características y beneficios son excelentes, es poco probable que un extenso comité de compradores esté dispuesto a alinearse para obtener beneficios que siempre parecerán nice to have cuando simplemente se los presenta como «oportunidades».

Presentar el impacto es una forma esencial de activar a nuestros clientes. Mediante historias, hechos y datos de gran capacidad persuasiva podemos mover sus cerebros y sus corazones y ayudarles a justificar su inversión.

La introducción del impacto profundiza en el Dolor, gracias a que

• Intensifica las consecuencias para el negocio
• Humaniza el problema
• Articula el coste de permanecer igual

Cómo profundizar en el Dolor

Para profundizar en el dolor debemos hacerlo desde una perspectiva tanto racional como emocional. Por ello es aconsejable usar dos enfoque.

1. Inmersión racional

Esencialmente consiste en construir el caso de negocio para abarcar el coste total del estado actual de inacción del cliente. Debemos calcular las pérdidas estimadas como el valor monetario del coste, la pérdida de participación de mercado, el aumento de los gastos o la disminución del margen. Y tienen que enmarcarse como “pérdidas” en lugar de “ganancias” para que se sientan con mayor intensidad.

Para ello, redactemos 3 – 5 datos, hechos y/o estadísticas que cuantifiquen el costo del problema en dinero perdido o la cantidad de clientes afectados.

• Ingresos decrecientes
• Gastos crecientes
• Riesgo creciente

Por ejemplo,

“Hemos descubierto que aquí hay un costo mayor de lo que podríais pensar inicialmente…”

“Al trabajar con empresas similares, descubrimos que este problema ocurre [frecuencia] y cuesta [XX €] cada vez. Si estáiss cerca de ese promedio…”

“Descubrimos que esto cuesta [XX €] por incidente. ¿Cómo se compara eso con tu experiencia?”

“A menudo se pasa por alto que esto también afecta [impacto empresarial no reconocido]…”

“El impacto total de este problema a menudo permanece oculto…”

2. Impacto emocional

Compartir historias para humanizar el problema empresarial. Estas son historias convincentes de clientes, empleados o involucrados que se ven afectados negativamente por el estado actual. El objetivo aquí es ganarse el corazón del cliente: mostrarle cómo este problema es algo que realmente puede visualizar, sentir y experimentar si no cambia. Contemos una historia convincente y creíble que les permita ver el problema en su mundo y en sus términos. Queremos que se identifiquen con lo que estamos describiendo. No lo olvidemos: los datos y los hechos hacen pensar a la gente, las emociones hacen que la gente actúe.

Para ello, redactemos 2 o 3 historias sobre los involucrados, clientes o socios que se verían afectados negativamente por el problema:

• Una experiencia de cliente negativa con la que identificarse
• Un desenlace hipotético que parece real
• Un escenario familiar y la sensación de que las cosas van mal

Por ejemplo,

“Sé que vuestra empresa es un poco diferente, pero dejadme explicaros cómo hemos visto esto en organizaciones similares…”

“Sé que eres más una persona visual, así que déjame pintarte una imagen de cómo se vería esto…”

“Probablemente lo hayas visto antes, donde…”

“Lo hemos visto desarrollarse así para otros [CEO]…”

Importante: Cerciorarse…

De que los costes se relacionarán especialmente con las personas involucradas a quienes vendemos y que nuestra solución puede abordarlos específicamente.

Dediquemos tiempo a realizar cálculos y redactar historias ilustrativas personalizadas para nuestro cliente. Será más fácil a medida que lo hagamos una y otra vez.

Errores comunes que se deben evitar

A estas alturas ya tenemos una buena idea de cómo podemos introducir el impacto. También tenemos un plan sobre cómo lo presentaremos en nuestra próxima interacción.

Recordemos: la preparación es clave. Hagamos nuestros deberes de recopilar datos y preparar historias. Evitemos sonar dramáticos, manipuladores o sesgados y evitemos los errores comunes que se suelen cometer:

1. Sobrecarga de hechos

No incluyamos una lista demasiado larga de impactos y/o hechos de negocio. Esto causa problemas porque el cliente no apreciará completamente lo que le decimos sobre lo que eso significa para su negocio, ya que tendrá dificultades para procesar toda la información (y recordará poca de ella), lo que disminuye su motivación para la acción.

2. Datos desorganizados

No incluyamos una lista desorganizada de impactos y/o hechos. Esto es problemático porque el cliente no entenderá cómo encaja la información y, por lo tanto, lo confundiremos, lo que enturbia nuestro mensaje y su motivación para la acción.

3. Inmersión “en positivo”

No nos centremos en los beneficios a los que «podrían estar renunciando» (ejemplo: aumento del compromiso de los empleados), en lugar de centrarnos en los problemas negativos (ejemplo: disminución del compromiso de los empleados, lo que genera una mayor rotación de personal y mayores costos de contratación e incorporación). Esto causa problemas porque es más probable que el cliente actúe cuando lo ayudamos a evitar el dolor que cuando lo ayudamos a obtener un beneficio.

4. Historia que no humaniza

No incluyamos una historia que no ayude a ilustrar cómo surge realmente este problema en el flujo de trabajo. Esto causa problemas porque no ayuda al cliente a “ver” por qué el problema le está perjudicando y, por tanto, diluye la necesidad de actuar.

5. Historia sobrediseñada

No incluyamos una historia que sea increíblemente detallada, demasiado dramática y/o que tenga detalles gratuitos que no se adapten bien a los clientes. Esto causa problemas porque distrae, en lugar de ayudar, a la hora de exponer nuestro punto de vista y muchos clientes lo descartarán, en lugar de resonar bien. En cambio, la sección de impacto debe incluir una historia que sea realista sobre la situación y que no agregue elementos emocionales gratuitos para forzar un impacto que no esté directamente relacionado con el problema real.

En el próximo post veremos cómo adaptar la conversación a nuestros diferentes compradores.

El post “Habilidades de ventas: profundizar en el Dolor” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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En la metodología de ventas Challenger la Reformulación es el núcleo de nuestra Enseñanza Comercial y sirve para que nuestro cliente cambie su manera de pensar sobre algún aspecto de su negocio y así provocar la acción.

Como vendedores muchas veces nos enfrentamos a una situación en la que nuestro cliente no prioriza un problema que nosotros podamos resolver. Y es que no se puede esperar que una persona cambie su forma de actuar si sus creencias no cambian o si no le ha dado una razón para cambiar. Según la metodología Challenger, la clave está en ofrecer una Reformulación potente, el núcleo de una Enseñanza Comercial, para iniciar una conversación de ventas eficaz.

Por qué las conversaciones abiertas cuestan dinero

Como hemos discutido por aquí, los clientes buscan una experiencia diferenciada en su trato con los vendedores. De la investigación que originó Challenger se aprendió que esos clientes quieren perspectivas únicas y valiosas sobre su mercado, ayuda para explorar alternativas y educación sobre nuevos temas y resultados.

Todos vivimos en un mundo de creciente complejidad. Como todo el mundo, nuestros clientes tienen suposiciones profundamente arraigadas sobre el mundo que les ayudan a navegar en él. Incluso cuando buscan una solución como la nuestra, probablemente no tengan la energía para llegar a conocerla. Dedican todo el tiempo que pueden a aprender sobre las opciones por su cuenta y, con tantas soluciones aparentemente similares, se sienten abrumados. Esto conduce a la aversión al riesgo, a la parálisis de decisiones y, en última instancia, a conformarse con el statu quo.

Si ahora nos encontramos ante un cliente que no está centrado en un problema que podamos resolver, la solución está en explorar cómo podemos limitar su atención para poder cerrar una operación comercial más importante, más rápido y al mismo tiempo ofrecer una experiencia diferenciada.

La Reformulación es el núcleo de una Enseñanza Comercial. Es una idea persuasiva que enseña a nuestro cliente algo nuevo y altera su forma de pensar sobre su negocio. Limita la conversación a un problema urgente que nosotros estamos en mejores condiciones para resolver. De esta manera, podemos centrar la conversación de una manera que reduzca la complejidad para nuestro cliente y eleve el valor de la solución que estamos a punto de ofrecer.

Nuestra empresa existe por una razón y tenemos experiencia en aportar valor a nuestros clientes. Esto nos brinda una perspectiva de mercado desde la cual tenemos derecho a enseñar. Y una vez que comencemos a enseñar, veremos un cambio en la forma en que nuestros clientes nos ven.

Cómo construir y expresar una Reformulación

Antes de construir nuestra Reformulación, debemos tener una hipótesis informada sobre cómo ve nuestro cliente sus desafíos comerciales y sobre la brecha en su forma de pensar que deseamos resaltar.

Luego, podemos utilizar la fórmula Estado Actual-Pivote-Oportunidad.

1. Describir con empatía el Estado Actual (statu quo)

El estado actual es el statu quo del cliente. Así es como piensan actualmente sobre su negocio y los problemas que enfrentan. Es lo que el cliente asume o cree que es correcto. Al comenzar aquí, generamos credibilidad y demostramos que nos importa lo que es mejor para su negocio, no el nuestro.

Típicamente el Estado Actual se expresa con una o dos oraciones que demuestren que estamos familiarizados con las prioridades actuales de nuestro cliente:

“La última vez que nos vimos explicaste…”

“Los objetivos de vuestra empresa son…”

“Clientes como vosotros nos dicen que pasan mucho tiempo pensando en…”

“Al hablar con [cargo], muchos nos dicen que…”

2. Señalar un Pivote con una palabra o frase de transición

El Pivote enmarca lo que le falta al cliente en términos de riesgo, dinero o alguna otra consecuencia. Ahí es donde exponemos que tienen un problema no reconocido, que han pasado por alto la verdadera causa de un problema o que han juzgado mal la magnitud del problema. Al exponer esa brecha y resaltar así por qué ese statu quo ya no es aceptable, obligamos a nuestro cliente a adoptar un nuevo enfoque o pasar al estado futuro.

Ejemplos de palabra/frase Pivote:

“Sin embargo…”

“Sorprendentemente…”

“Pero, de hecho…”

3. Resaltar la Oportunidad (lo que le falta al cliente)

La Oportunidad ofrece un enfoque alternativo que aborda mejor el problema y se basa en los diferenciadores únicos de nuestra solución.

Típicamente toma la forma de una o dos oraciones que apunten a un problema imprevisto. Esa declaración debe conducir a un problema que nosotros estamos en una posición única para resolver.

Ejemplos de expresión de Oportunidad:

“…lo que no estáis tomando en cuenta es…”

“…empresas similares siguen pasando por alto…”

 “…según la fuente [X], este no es el caso…”

“…tus clientes ven esto de otra manera…”

“…esto funcionó en el pasado, pero no lo hará en el futuro…”

Aunque intencionadamente simple, el marco Estado Actual-Pivote-Oportunidad es una forma poderosa de motivar a las personas a cambiar. Muchos vendedores quieren saltar directamente hacia la Oportunidad para hablar de lo geniales que son. Pero cuando comenzamos con el Estado Actual (el statu quo), demostramos que entendemos cómo piensa el cliente acerca de su negocio y que tenemos los mismos objetivos.

Asegurémonos de que la Reformulación lleve hacia nosotros

Recordemos, el objetivo es ayudar a nuestro cliente a gestionar mejor su negocio; no es «algo que el cliente no conoce acerca de nuestro producto» o «suposiciones incorrectas que haya hecho sobre una nueva oferta que tenemos”. A fin de crear un caso sólido para la colaboración, debemos poder ilustrar cómo los resultados que nuestros clientes valoran están en riesgo si no siguen el curso de acción correcto.

Una gran Reformulación cumple tres criterios:

• Es sorprendente. Si ya escuchó nuestro problema antes, es probable que nuestro cliente ya lo haya considerado y haya decidido no preocuparse. Si podemos sorprenderlos, seguirán escuchando.
• Es considerable. Nuestra Reformulación necesita revelar un problema que sea lo suficientemente grande y costoso como para que valga la pena resolverlo. ¡Nuestro cliente potencial necesita sentir que los costes y consecuencias de no escucharnos son GRANDES!
• Tiene solución …¡y se resuelve mejor con nuestra solución! Si presentamos un problema sorprendente y costoso que no podemos resolver, nuestro cliente potencial acudirá a un proveedor que pueda resolver ese problema.

Ejemplo de Reformulación

Supongamos que trabajamos para una empresa de diseño de envases y nuestro potencial cliente interesado trabaja para una importante empresa de bienes de consumo. Queremos llamar su atención sobre la necesidad de un diseño de envase más novedoso. Según nuestra investigación sobre este cliente, sospechamos que está más centrado en el desarrollo de nuevos productos que en soluciones de embalaje.

Un buen punto de partida posible para replantear esta perspectiva de negocio sería descubrir que el cliente no reconoce que su diseño actual le está costando más valor de marca de lo que cree. Efectivamente, esto resalta la brecha en el pensamiento del cliente y genera un sentido de urgencia.

Y dicho esto, ¿cómo podría sonar una buena Reformulación? Podría ser algo así como:

“Sé que mantenerse al día con las preferencias de los consumidores es un gran objetivo para vosotros, pero lo que escucho de otros clientes es que están perdiendo una importante cuota de mercado frente a nuevos participantes debido a una apariencia deficiente del embalaje”.

Esta expresión incluye los elementos de una Reformulación sólida: conecta con el cliente, tiene una palabra pivote sólida y llama la atención sobre un problema que parece sorprendente, considerable y solucionable.

En el próximo post veremos cómo profundizar en el Dolor.

El post “Habilidades de ventas: construir una Reformulación” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La Enseñanza Comercial es una de las habilidades básicas de la metodología de ventas Challenger. Consiste en hacer que el cliente piense diferente sobre algún aspecto clave de su negocio para después impulsar la acción, presentando los costes de seguir como hasta ahora, y finalmente dirigir hacia nuestra solución como la mejor forma de resolver su problema.

Iniciamos una serie de posts sobre habilidades de Ventas, en este caso un componente esencial de la metodología Challenger que se conoce como Enseñanza Comercial.

La experiencia importa

La investigación sobre ventas que dio lugar a la metodología Challenger muestra que la lealtad del cliente no está impulsada por factores tradicionales, sino más bien por una poderosa experiencia de ventas. Los clientes valoran a los profesionales de ventas que

• Les ofrecen perspectivas únicas
  y valiosas sobre su mercado
• Les ayudan a explorar alternativas
• Les ayudan a evitar riesgos potenciales
• Les educan sobre nuevos temas y resultados
• Hacen que comprar de ellos resulte fácil

Al realizar nuestra investigación sobre nuestros clientes y utilizar todas nuestras habilidades de Challenger, les demostraremos que, efectivamente, tenemos derecho a enseñarles sobre sus negocios. A través de la Enseñanza Comercial, los Challengers pasan de ser simplemente vendedores y proveedores a constituirse en verdaderos colaboradores, socios intelectuales y asesores de negocio de sus clientes.

Enseñanza Comercial

La Enseñanza Comercial consiste en proporcionar una perspectiva o insight únicos sobre un problema de negocio del cliente y cómo resolverlo. Pero no se trata de ofrecer formación gratuita, sino de enseñar a los clientes algo valioso sobre SU negocio de modo que lleve a una victoria comercial para NOSOTROS.

La Enseñanza Comercial es la capacidad de un vendedor para brindar un Insight Comercial de una manera racional y emocionalmente persuasiva a través del diálogo bidireccional. Los Challengers no dan lecciones a sus clientes, sino que entablan una conversación bidireccional y se aseguran de que sus clientes conecten durante todo el proceso.

Los Challengers ofrecen Enseñanzas Comerciales que cumplen tres criterios principales:

• Hacen que el cliente piense diferente – no solo comparten información, sino que socavan una idea existente en el cliente y les ayudan a darse cuenta de que ya no es válida.
• Impulsan al cliente hacia la acción – proporcionan una razón imperativa para cambiar: no sólo los beneficios de hacer algo, sino evidencia de los costes de NO hacerlo.
• Conducen hacia nuestra solución – muestran cómo el problema se soluciona sólo con algo que nosotros proporcionamos.

Cambiar la naturaleza de la conversación

A través del Insight Comercial, los Challengers conducen HACIA sus fortalezas únicas, en lugar de CON ellas. Esta venta basada en insights es bastante diferente del enfoque de ventas tradicional: mientras que el discurso de ventas tradicional se centra en un 80 % en los proveedores, la Enseñanza Comercial con Insights se centra en un 80 % en el cliente.

El proceso de Enseñanza Comercial consta de tres partes, que responden a las tres preguntas esenciales de la venta:

1. Compartir una Reformulación. Construyamos credibilidad reformulando las percepciones del cliente sobre un aspecto relevante de su negocio. Hagamos que nuestros clientes piensen de manera diferente. Una reformulación potente debe cumplir tres criterios: resulta SORPRENDENTE para el cliente, es suficientemente CONSIDERABLE como para que el cliente se preocupe inmediatamente por ella y es RESOLUBLE por nuestra solución. Responde a «¿por qué hacer ALGO?»
2. Introducir el Impacto. Intensificar las consecuencias de negocio y humanizar el problema expresando el coste de la inacción. Impulsar al cliente hacia la acción. Los Challenges crean impacto mediante argumentos racionales y emocionales. Responde a «¿por qué hacerlo AHORA?»
3. Revelar el Valor. Demostrar el valor de emprender la acción y cómo estamos posicionados de manera única para apoyarlo. Dirigir hacia nuestra solución. Al revelar el valor debemos describir el estado deseado o el nuevo camino para el cliente, seguido de por qué nuestra solución es la respuesta al problema del cliente. Responde a «¿por qué NOSOTROS?»

Usando insights los Challengers resaltan que el dolor de seguir como hasta ahora o mantener el statu quo es mayor que el dolor de cambiar percibido por el cliente.

Enseñar y desenseñar

Una de las claves de la Enseñanza Comercial es alterar el statu quo. El statu quo se define como la forma en que el cliente opera o piensa actualmente sobre su negocio. Como Challengers, deseamos resaltar cómo las creencias y suposiciones actuales del cliente pueden ser erróneas o incompletas, lo que nos abre oportunidades para «desenseñar» a nuestro cliente. La desenseñanza se produce cuando se utiliza un Insight Comercial para alterar el pensamiento del cliente, permitiendo un curso de acción alternativo y diferentes resultados.

La enseñanza comienza con la comprensión del negocio del cliente, lo que a menudo se logra a través de investigación sobre la empresa y la industria. Mientras desarrollamos nuestra comprensión básica del negocio del cliente, utilizaremos preguntas como las siguientes. Esto nos permitirá establecer nuestra credibilidad y establecer el tono adecuado para la conversación.

Preguntas para enseñar:

• ¿Cómo gana dinero la empresa?
• ¿Quiénes son los clientes de nuestro cliente y cómo les entrega valor específicamente la empresa?
• ¿Cuál es la propuesta de valor de la empresa?
• ¿Quién es la competencia de la empresa y cómo la superan?
• ¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la alta dirección?

Sin embargo, para identificar oportunidades para desenseñar y realmente alterar el statu quo, necesitaremos profundizar aún más para comprender dónde podemos descubrir conceptos erróneos existentes y corregir el pensamiento de nuestros clientes. En este punto, utilizaremos preguntas como las siguientes.

Preguntas para desenseñar:

• ¿Cuál es el statu quo del cliente que desea cambiar (por ejemplo, procesos o sistemas subóptimos)?
• ¿Qué suposiciones y/o creencias erróneas influyen en el statu quo? ¿Por qué estas suposiciones y/o creencias son incorrectas?
• ¿En qué costos o riesgos evitables incurre el cliente como resultado del statu quo?
• ¿Qué debería cambiar el cliente sobre su statu quo?

En el próximo post explicaremnos cómo construir una Reformulación.

El post “Habilidades de ventas: Enseñanza Comercial” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Las metodologías de ventas son esenciales no sólo para mejorar la eficacia y eficiencia de nuestros equipos comerciales, sino para hacer que el negocio sea más controlable y mejorar la experiencia de compra y la fidelidad de los clientes. Pero entre tantas disponibles ¿cómo elegir la más adecuada?

Una metodología de ventas define un proceso y unas técnicas que los miembros del equipo de Ventas aplican para generar, desarrollar y cerrar oportunidades comerciales y los directivos de Ventas para controlar y gestionar la actividad.

Beneficios de una metodología de ventas

La adopción de una metodología de ventas ofrece varias ventajas valiosas a las organizaciones que pretenden optimizar sus procesos de ventas, mejorar el rendimiento e impulsar el crecimiento de los ingresos. Entre ellas:

• Aumentar el número de oportunidades de venta
  • Incluyendo necesariamente un componente sistemático de planificación de territorio y generación de demanda que contribuya a construir una pipeline robusta de oportunidades adecuadas.
  • Incorporando un énfasis no sólo en “servir” las oportunidades sino en “impulsarlas”, induciendo una tensión constructiva en los clientes, creando en ellos una razón persuasiva para comprar y provocando la acción.
  • Habilitando a los vendedores para demostrar que comprenden las necesidades de los clientes y que desean ayudarles, lo que establece una relación de confianza y conduce a que conozcan las iniciativas de esos clientes antes que la competencia y a que les incluyan en otras oportunidades de la empresa.
• Aumentar el volumen de las operaciones
  • Articulando y demostrando el valor diferencial de nuestra oferta, blindándonos de nuestros competidores y evitando las concesiones en precio.
  • Desarrollando una solución completa a las necesidades del cliente, que incorpore un máximo de productos y servicios de nuestra empresa y sus partners.
• Disminuir el riesgo de las operaciones
  • Involucrando en las primeras fases del ciclo de compra a decisores, movilizadores y campeones en el cliente, para conseguir un respaldo a nivel directivo.
  • Descubriendo los retos de negocio de los clientes y asociando las características de nuestra solución a puntos de creación de valor.
  • Desarrollando las estrategias de venta (en sus ejes de solución, valor, partners, apoyo directivo) y planes de acción adecuados para ganar las oportunidades.
  • Haciendo que las oportunidades sean internamente más visibles y controlables y dedicando los recursos necesarios.
  • Proporcionando un espacio de trabajo colaborativo para los equipos ampliados de venta (preventa, consultoría, partners).
  • Mejorando la experiencia de compra del cliente y sacándonos de la categoría de «proveedor que intenta venderme cualquier cosa».
• Disminuir el coste de ventas
  • Cualificando y priorizando las oportunidades, para una asignación óptima de recursos.
  • Asumiendo el control del proceso de compra y reduciendo el tiempo del ciclo.
• Facilitar un mayor control del negocio
  • Permitiendo a vendedores y a ejecutivos hacer un seguimiento de las oportunidades y gestionar sus previsiones.
  • Otorgando transparencia al proceso comercial, para detectar situaciones de riesgo y tomar medidas correctoras.

Las tres grandes preguntas de la venta

Las metodologías de ventas se pueden analizar desde muchos ángulos, pero esencialmente, una metodología nos debe ayudar (a nosotros como proveedor y al cliente) a contestar a tres grandes preguntas:

1. ¿Por qué hacer ALGO? Instilar en el potencial cliente un deseo de acometer un cambio y desarrollar un proyecto o iniciativa.
2. ¿Por qué hacerlo AHORA? Identificar un evento que obligue al cliente a acometer el cambio antes de un plazo determinado (p. ej.: un cambio legislativo, un compromiso de la dirección con los accionistas) o concienciar al cliente de los costes financieros, estratégicos y personales de postergar dicho cambio.
3. ¿Por qué NOSOTROS? Persuadir al cliente de que nuestra empresa, como proveedor, es el partner más adecuado para esa iniciativa.

Si nuestra metodología no ayuda a que el cliente pueda responder a estas preguntas a nuestro favor no tendrá éxito.

Mi metodología de ventas favorita

A lo largo de mi carrera en Ventas he recibido (e impartido) formación y aplicado extensivamente varias metodologías: inicialmente Venta Consultiva, después Challenger y últimamente de Superación de la Inacción. Esta evolución ha venido muy ligada a los radicales cambios sufridos en el entorno de las Ventas, con compradores cada vez más autónomos e informados, procesos de compra más complejos y nuevos drivers de fidelidad de los clientes. Todas estas metodologías tienen sus ventajas e inconvenientes, pero sin duda la mejor metodología recoge los aspectos más adecuados de cada una de ellas.

Por eso en los últimos tiempos tiendo a modular el enfoque metodológico en función de la etapa del ciclo de venta en la que me encuentro:

• Generación de pipeline: para generar oportunidades el mejor enfoque es el Challenger Sale, la Venta Provocativa o la Venta basada en Insights. El énfasis en la Investigación de los clientes objetivo y el uso de Insights Comerciales para enseñar a los compradores ideas nueva y provocadoras sobre su negocio, adaptar el mensaje a cada uno de ellos y asumir el control del proceso de decisión resulta insuperable para conectar e involucrar inicialmente a los compradores.
• Desarrollo de oportunidades: en esta fase la aplicación de las técnicas de Venta Consultiva / Estratégica / de Soluciones sigue siendo imbatible. El Descubrimiento de todos los aspectos relacionados con la oportunidad (objetivos y métricas del cliente, criterios y proceso de decisión, aspectos políticos), el Desarrollo de la mejor Solución y la Demostración de su Valor y la búsqueda de Apoyo Directivo son los aspectos fuertes de estas metodologías. En esta etapa también resultan útiles algunas tácticas del Challenger Sale, incluyendo la gestión de la relación con compradores Movilizadores o la construcción de una Tensión Constructiva que ayude a avanzar a la oportunidad.
• Cierre: aunque en esta etapa siguen siendo relevantes las técnicas clásicas de cierre (Negociación, énfasis en el Valor de cambiar y en el Dolor de no comprar, Ofertas con caducidad), los últimos hallazgos alrededor de las razones para la inacción y el sesgo de omisión otorgan preponderancia a las técnicas de Superación de la Inacción y Gestión de Riesgos (Evaluar Indecisión, Ofrecer Recomendación, Limitar Exploración, Eliminar Riesgos).

El post “La importancia de aplicar una metodología de ventas” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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