Crecimiento de productos tecnológicos

Habilidades de ventas: Enseñanza Comercial

por en 20 julio 2024

La Enseñanza Comercial es una de las habilidades básicas de la metodología de ventas Challenger. Consiste en hacer que el cliente piense diferente sobre algún aspecto clave de su negocio para después impulsar la acción, presentando los costes de seguir como hasta ahora, y finalmente dirigir hacia nuestra solución como la mejor forma de resolver su problema.

Iniciamos una serie de posts sobre habilidades de Ventas, en este caso un componente esencial de la metodología Challenger que se conoce como Enseñanza Comercial.

La experiencia importa

La investigación sobre ventas que dio lugar a la metodología Challenger muestra que la lealtad del cliente no está impulsada por factores tradicionales, sino más bien por una poderosa experiencia de ventas. Los clientes valoran a los profesionales de ventas que

  • Les ofrecen perspectivas únicasEnseñanza comercial
    y valiosas sobre su mercado
  • Les ayudan a explorar alternativas
  • Les ayudan a evitar riesgos potenciales
  • Les educan sobre nuevos temas y resultados
  • Hacen que comprar de ellos resulte fácil

Al realizar nuestra investigación sobre nuestros clientes y utilizar todas nuestras habilidades de Challenger, les demostraremos que, efectivamente, tenemos derecho a enseñarles sobre sus negocios. A través de la Enseñanza Comercial, los Challengers pasan de ser simplemente vendedores y proveedores a constituirse en verdaderos colaboradores, socios intelectuales y asesores de negocio de sus clientes.

Enseñanza Comercial

La Enseñanza Comercial consiste en proporcionar una perspectiva o insight únicos sobre un problema de negocio del cliente y cómo resolverlo. Pero no se trata de ofrecer formación gratuita, sino de enseñar a los clientes algo valioso sobre SU negocio de modo que lleve a una victoria comercial para NOSOTROS.

La Enseñanza Comercial es la capacidad de un vendedor para brindar un Insight Comercial de una manera racional y emocionalmente persuasiva a través del diálogo bidireccional. Los Challengers no dan lecciones a sus clientes, sino que entablan una conversación bidireccional y se aseguran de que sus clientes conecten durante todo el proceso.

Los Challengers ofrecen Enseñanzas Comerciales que cumplen tres criterios principales:

  • Hacen que el cliente piense diferente – no solo comparten información, sino que socavan una idea existente en el cliente y les ayudan a darse cuenta de que ya no es válida.
  • Impulsan al cliente hacia la acción – proporcionan una razón imperativa para cambiar: no sólo los beneficios de hacer algo, sino evidencia de los costes de NO hacerlo.
  • Conducen hacia nuestra solución – muestran cómo el problema se soluciona sólo con algo que nosotros proporcionamos.

Cambiar la naturaleza de la conversación

A través del Insight Comercial, los Challengers conducen HACIA sus fortalezas únicas, en lugar de CON ellas. Esta venta basada en insights es bastante diferente del enfoque de ventas tradicional: mientras que el discurso de ventas tradicional se centra en un 80 % en los proveedores, la Enseñanza Comercial con Insights se centra en un 80 % en el cliente.

El proceso de Enseñanza Comercial consta de tres partes, que responden a las tres preguntas esenciales de la venta:

  1. Compartir una Reformulación. Construyamos credibilidad reformulando las percepciones del cliente sobre un aspecto relevante de su negocio. Hagamos que nuestros clientes piensen de manera diferente. Una reformulación potente debe cumplir tres criterios: resulta SORPRENDENTE para el cliente, es suficientemente CONSIDERABLE como para que el cliente se preocupe inmediatamente por ella y es RESOLUBLE por nuestra solución. Responde a «¿por qué hacer ALGO?»
  2. Introducir el Impacto. Intensificar las consecuencias de negocio y humanizar el problema expresando el coste de la inacción. Impulsar al cliente hacia la acción. Los Challenges crean impacto mediante argumentos racionales y emocionales. Responde a «¿por qué hacerlo AHORA?»
  3. Revelar el Valor. Demostrar el valor de emprender la acción y cómo estamos posicionados de manera única para apoyarlo. Dirigir hacia nuestra solución. Al revelar el valor debemos describir el estado deseado o el nuevo camino para el cliente, seguido de por qué nuestra solución es la respuesta al problema del cliente. Responde a «¿por qué NOSOTROS?»

Usando insights los Challengers resaltan que el dolor de seguir como hasta ahora o mantener el statu quo es mayor que el dolor de cambiar percibido por el cliente.

Enseñar y desenseñar

Una de las claves de la Enseñanza Comercial es alterar el statu quo. El statu quo se define como la forma en que el cliente opera o piensa actualmente sobre su negocio. Como Challengers, deseamos resaltar cómo las creencias y suposiciones actuales del cliente pueden ser erróneas o incompletas, lo que nos abre oportunidades para «desenseñar» a nuestro cliente. La desenseñanza se produce cuando se utiliza un Insight Comercial para alterar el pensamiento del cliente, permitiendo un curso de acción alternativo y diferentes resultados.

La enseñanza comienza con la comprensión del negocio del cliente, lo que a menudo se logra a través de investigación sobre la empresa y la industria. Mientras desarrollamos nuestra comprensión básica del negocio del cliente, utilizaremos preguntas como las siguientes. Esto nos permitirá establecer nuestra credibilidad y establecer el tono adecuado para la conversación.

Preguntas para enseñar:

  • ¿Cómo gana dinero la empresa?
  • ¿Quiénes son los clientes de nuestro cliente y cómo les entrega valor específicamente la empresa?
  • ¿Cuál es la propuesta de valor de la empresa?
  • ¿Quién es la competencia de la empresa y cómo la superan?
  • ¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la alta dirección?

Sin embargo, para identificar oportunidades para desenseñar y realmente alterar el statu quo, necesitaremos profundizar aún más para comprender dónde podemos descubrir conceptos erróneos existentes y corregir el pensamiento de nuestros clientes. En este punto, utilizaremos preguntas como las siguientes.

Preguntas para desenseñar:

  • ¿Cuál es el statu quo del cliente que desea cambiar (por ejemplo, procesos o sistemas subóptimos)?
  • ¿Qué suposiciones y/o creencias erróneas influyen en el statu quo? ¿Por qué estas suposiciones y/o creencias son incorrectas?
  • ¿En qué costos o riesgos evitables incurre el cliente como resultado del statu quo?
  • ¿Qué debería cambiar el cliente sobre su statu quo?

En el próximo post explicaremnos cómo construir una Reformulación.

El post “Habilidades de ventas: Enseñanza Comercial” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La importancia de aplicar una metodología de ventas

por en 29 junio 2024

Las metodologías de ventas son esenciales no sólo para mejorar la eficacia y eficiencia de nuestros equipos comerciales, sino para hacer que el negocio sea más controlable y mejorar la experiencia de compra y la fidelidad de los clientes. Pero entre tantas disponibles ¿cómo elegir la más adecuada?

Una metodología de ventas define un proceso y unas técnicas que los miembros del equipo de Ventas aplican para generar, desarrollar y cerrar oportunidades comerciales y los directivos de Ventas para controlar y gestionar la actividad.

Beneficios de una metodología de ventas

La adopción de una metodología de ventas ofrece varias ventajas valiosas a las organizaciones que pretenden optimizar sus procesos de ventas, mejorar el rendimiento e impulsar el crecimiento de los ingresos. Entre ellas:

  • Aumentar el número de oportunidades de venta
    • Incluyendo necesariamente un componente sistemático de planificación de territorio y generación de demanda que contribuya a construir una pipeline robusta de oportunidades adecuadas.
    • Incorporando un énfasis no sólo en “servir” las oportunidades sino en “impulsarlas”, induciendo una tensión constructiva en los clientes, creando en ellos una razón persuasiva para comprar y provocando la acción.
    • Habilitando a los vendedores para demostrar que comprenden las necesidades de los clientes y que desean ayudarles, lo que establece una relación de confianza y conduce a que conozcan las iniciativas de esos clientes antes que la competencia y a que les incluyan en otras oportunidades de la empresa.
  • Aumentar el volumen de las operaciones
    • Articulando y demostrando el valor diferencial de nuestra oferta, blindándonos de nuestros competidores y evitando las concesiones en precio.
    • Desarrollando una solución completa a las necesidades del cliente, que incorpore un máximo de productos y servicios de nuestra empresa y sus partners.
  • Disminuir el riesgo de las operaciones
    • Involucrando en las primeras fases del ciclo de compra a decisores, movilizadores y campeones en el cliente, para conseguir un respaldo a nivel directivo.
    • Descubriendo los retos de negocio de los clientes y asociando las características de nuestra solución a puntos de creación de valor.
    • Desarrollando las estrategias de venta (en sus ejes de solución, valor, partners, apoyo directivo) y planes de acción adecuados para ganar las oportunidades.
    • Haciendo que las oportunidades sean internamente más visibles y controlables y dedicando los recursos necesarios.
    • Proporcionando un espacio de trabajo colaborativo para los equipos ampliados de venta (preventa, consultoría, partners).
    • Mejorando la experiencia de compra del cliente y sacándonos de la categoría de «proveedor que intenta venderme cualquier cosa».
  • Disminuir el coste de ventas
    • Cualificando y priorizando las oportunidades, para una asignación óptima de recursos.
    • Asumiendo el control del proceso de compra y reduciendo el tiempo del ciclo.
  • Facilitar un mayor control del negocio
    • Permitiendo a vendedores y a ejecutivos hacer un seguimiento de las oportunidades y gestionar sus previsiones.
    • Otorgando transparencia al proceso comercial, para detectar situaciones de riesgo y tomar medidas correctoras.

Las tres grandes preguntas de la venta

Las metodologías de ventas se pueden analizar desde muchos ángulos, pero esencialmente, una metodología nos debe ayudar (a nosotros como proveedor y al cliente) a contestar a tres grandes preguntas:

  1. ¿Por qué hacer ALGO? Instilar en el potencial cliente un deseo de acometer un cambio y desarrollar un proyecto o iniciativa.
  2. ¿Por qué hacerlo AHORA? Identificar un evento que obligue al cliente a acometer el cambio antes de un plazo determinado (p. ej.: un cambio legislativo, un compromiso de la dirección con los accionistas) o concienciar al cliente de los costes financieros, estratégicos y personales de postergar dicho cambio.
  3. ¿Por qué NOSOTROS? Persuadir al cliente de que nuestra empresa, como proveedor, es el partner más adecuado para esa iniciativa.

Si nuestra metodología no ayuda a que el cliente pueda responder a estas preguntas a nuestro favor no tendrá éxito.

Mi metodología de ventas favorita

A lo largo de mi carrera en Ventas he recibido (e impartido) formación y aplicado extensivamente varias metodologías: inicialmente Venta Consultiva, después Challenger y últimamente de Superación de la Inacción. Esta evolución ha venido muy ligada a los radicales cambios sufridos en el entorno de las Ventas, con compradores cada vez más autónomos e informados, procesos de compra más complejos y nuevos drivers de fidelidad de los clientes. Todas estas metodologías tienen sus ventajas e inconvenientes, pero sin duda la mejor metodología recoge los aspectos más adecuados de cada una de ellas.

Metodología de ventas

Por eso en los últimos tiempos tiendo a modular el enfoque metodológico en función de la etapa del ciclo de venta en la que me encuentro:

  • Generación de pipeline: para generar oportunidades el mejor enfoque es el Challenger Sale, la Venta Provocativa o la Venta basada en Insights. El énfasis en la Investigación de los clientes objetivo y el uso de Insights Comerciales para enseñar a los compradores ideas nueva y provocadoras sobre su negocio, adaptar el mensaje a cada uno de ellos y asumir el control del proceso de decisión resulta insuperable para conectar e involucrar inicialmente a los compradores.
  • Desarrollo de oportunidades: en esta fase la aplicación de las técnicas de Venta Consultiva / Estratégica / de Soluciones sigue siendo imbatible. El Descubrimiento de todos los aspectos relacionados con la oportunidad (objetivos y métricas del cliente, criterios y proceso de decisión, aspectos políticos), el Desarrollo de la mejor Solución y la Demostración de su Valor y la búsqueda de Apoyo Directivo son los aspectos fuertes de estas metodologías. En esta etapa también resultan útiles algunas tácticas del Challenger Sale, incluyendo la gestión de la relación con compradores Movilizadores o la construcción de una Tensión Constructiva que ayude a avanzar a la oportunidad.
  • Cierre: aunque en esta etapa siguen siendo relevantes las técnicas clásicas de cierre (Negociación, énfasis en el Valor de cambiar y en el Dolor de no comprar, Ofertas con caducidad), los últimos hallazgos alrededor de las razones para la inacción y el sesgo de omisión otorgan preponderancia a las técnicas de Superación de la Inacción y Gestión de Riesgos (Evaluar Indecisión, Ofrecer Recomendación, Limitar Exploración, Eliminar Riesgos).

El post “La importancia de aplicar una metodología de ventas” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Cómo vencer la indecisión del cliente

por en 8 junio 2024

Para vencer la indecisión del cliente ocasionada por el sesgo de omisión los vendedores deben adoptar una serie de comportamientos en algunos casos contraintuitivos: valorar la fuente de indecisión, ofrecer una recomendación, limitar la exploración o eliminar riesgos de la decisión.

En el pasado post vimos cómo la atracción del statu quo no es la única razón para que un cliente “se quede como estaba” y opte por la inacción. El sesgo de omisión o miedo a hacer algo y fracasar es más frecuente e intenso.

La última razón por la que la indecisión plantea un reto tan grave para el vendedor de hoy es quizá la más preocupante: los propios vendedores contribuyen al problema sin saberlo. Dado que la creencia generalizada es que el statu quo es el mayor competidor del vendedor, los representantes sólo han sido a la batalla con un único manual: vencer al statu quo. Pero superar la indecisión requiere un enfoque diferente. Mientras que superar el statu quo consiste en aumentar el miedo a no comprar, superar la indecisión consiste en reducir el miedo a comprar. Y, si en una oportunidad se aplica el manual equivocado, los estudios demuestran que el tiro puede salir por la culata.

En el estudio que dio lugar al libro “The JOLT Effect: How High Performers Overcome Customer Indecision”, de M. Dixon y T. McKenna, se descubrió que cuando los vendedores utilizan el manual contra el statu quo en un cliente que, de hecho, está luchando contra la indecisión, hacen que el cliente se vuelva más indeciso, lo que reduce las tasas de éxito en un 84% y aumenta drásticamente las probabilidades de que la operación se estanque y muera en el intento. Para el vendedor al que han enseñado a creer que su único enemigo real es el statu quo, ese manual se convierte, por desgracia, en su martillo y cada cliente indeciso parece un clavo.

Cliente indecisoPero la investigación también aporta buenas noticias. Contrariamente al enfoque utilizado por la media, la investigación revela que los mejores vendedores han desarrollado, por su cuenta, un segundo manual para superar la indecisión del cliente y ganar este aspecto decisivo de la venta, a pesar de que nunca se les ha enseñado a hacerlo. No se trata sólo de que los vendedores estrellas sean estrellas, ejecutando técnicas de ventas estándar a un nivel superior. Por el contrario, muchos de estos comportamientos son contrarios a lo que se ha enseñado y reforzado por los formadores de ventas durante años.

Este enfoque se compone de cuatro comportamientos únicos que los autores han denominado “método JOLT”.

Evaluar la indecisión del cliente

En primer lugar, los vendedores estrella “juzgan el nivel de indecisión del cliente”. En las entrevistas que se realizaron a vendedores de alto rendimiento, descubrieron que estos buscan cualificar y descualificar no sólo la “capacidad de compra” del cliente, sino también su “capacidad de decisión”. Desde la primera interacción en el proceso de ventas, sondean y escuchan activamente en busca de la indecisión que puede hacer descarrilar un acuerdo.  Y en situaciones con clientes muy indecisos, los descualificarán por completo y pasarán a otras cuentas. Entender por qué el cliente está indeciso también puede informar al vendedor sobre su siguiente paso, es decir, qué jugada debe realizar para acercar al cliente a una decisión.

Los estudios demuestran que los tres tipos principales de indecisión del cliente son

  1. Los problemas de valoración (es decir, cuando a los clientes encuentran difícil discernir qué opción, paquete o configuración elegir)
  2. La falta de información (es decir, cuando el cliente siente que no ha sido capaz de recopilar la información suficiente)
  3. La incertidumbre sobre el resultado (cuando temen que no reciban los beneficios que esperan de una compra).

Cuando enseñamos a los vendedores a juzgar la indecisión del cliente, les decimos que la consideren en tres dimensiones.

  1. En primer lugar, deben determinar quién es el cliente como persona y qué tendencias muestra que puedan indicar su incapacidad para tomar decisiones.
  2. En segundo lugar, deben identificar qué les preocupa en relación con esta compra (en concreto, si les preocupa qué elegir, si han hecho el trabajo de investigación suficiente o si obtendrán todos los beneficios de la compra).
  3. En tercer lugar, deben explorar los factores ambientales más amplios que pueden estar afectando a la capacidad de decisión de sus clientes, por ejemplo, un entorno económico incierto o la dinámica interna de la empresa que está aumentando el escrutinio sobre esta compra en particular.

Pero el verdadero reto a la hora de juzgar el nivel de indecisión de un cliente se debe a que los clientes no suelen hablar de su miedo al fracaso con los vendedores.

Ofrecer una recomendación

En segundo lugar, los representantes estrella buscan “ofrecer su recomendación”, efectivamente pasando de preguntar al cliente qué quiere comprar a decirle qué debe comprar. Estos vendedores de alto rendimiento saben que ofrecer muchas opciones a los clientes puede ser útil al principio de la venta, cuando los clientes están explorando todos los posibles usos y beneficios del producto del vendedor, pero la abundancia de opciones suele traer problemas de valoración más adelante sobre qué opción es la mejor. Este planteamiento contrasta con lo que se ha enseñado a los vendedores durante años: que la clave para cerrar acuerdos es diagnosticar las necesidades del cliente. Cuando los vendedores lo fiaban todo al diagnóstico (y no ofrecían ninguna recomendación), se vio que los ratios de victoria eran claramente por debajo de la media, sólo un 14%. Pero cuando eran capaces de combinar el diagnóstico con una recomendación personal, las tasas de éxito eran del 36%.

Limitar la exploración

En tercer lugar, buscan “limitar la exploración”. Los mejores vendedores saben que cuanta más información consuma el cliente, menor será la probabilidad de que acaben encontrando las respuestas que buscan. De hecho se descubrió que cuando los vendedores siguen complaciendo las peticiones de información adicional del cliente durante la venta, las tasas de éxito se sitúan sólo en el 16%. Para convencer al cliente de que está en buenas manos, de que su vendedor le guiará a la mejor decisión posible, los mejores comerciales intentan demostrar su propia experiencia y credibilidad (por ejemplo evitar la tentación de introducir a otros expertos en la conversación de ventas y anticipando y abordando las objeciones no expresadas de los clientes). Estos comportamientos ayudan a evitar solicitudes superfluas de información y llevan a ratios de victoria de más del 42%.

Eliminar riesgos

Por último, para conseguir que los clientes se comprometan con el acuerdo, buscan formas de “quitar el riesgo de encima la mesa” ofreciendo opciones creativas de red de seguridad que hagan sentir a los clientes que tienen alguna garantía de éxito. En la investigación, se encontró una amplia gama de ejemplos –desde simples cláusulas de rescisión hasta complejas estructuras contractuales a medida y planes detallados de implementación– pero todas tenían el mismo efecto: aportar confianza del comprador en su decisión y mitigar la incertidumbre que muchos clientes sienten antes de firmar. Cuando los vendedores no ofrecen opciones para limitar el riesgo, experimentan tasas de victoria del 22%, frente a la tasa de conversión del 46% cuando lo hacen.

El coste de la indecisión es enorme para el vendedor, el equipo y la organización de ventas medios. Y es probable que los factores de indecisión empeoren a medida que los clientes sopesen un número cada vez mayor de opciones y cantidades abrumadoras de información, y a medida que el riesgo y el coste de las soluciones de los proveedores aumenten. Para los directores de ventas y vandedores, vale la pena resolver el problema de la “falta de decisión”. No es exagerado decir que encontrar una forma de superar la indecisión del cliente, de cerrar la brecha entre el “lo quiero” y el “lo hice” representa la mayor oportunidad de crecimiento para la empresa media.

El post “Cómo vencer la indecisión del cliente” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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¿Por qué los clientes deciden “quedarse como están”?

por en 18 mayo 2024

Durante décadas, a los vendedores nos han enseñado que sólo hay una razón para las ventas perdidas porque el cliente decide quedarse como está: que no hemos conseguido vencer su statu quo. Pero realmente la atracción del statu quo no es la única causa: el miedo a hacer algo y fracasar es más frecuente y poderoso.

La pesadilla de muchas empresas siempre ha sido perder oportunidades de venta porque el cliente decide “quedarse como está”. Se invierte mucho tiempo, energía y recursos en oportunidades que acaban en nada. Según algunos estudios entre el 40% y el 60% de la cartera de clientes cualificados del vendedor medio se perderá finalmente por un veredicto de no decisión del cliente. Y, si bien es sorprendente que las pérdidas por inacción sean frecuentes y que su número vaya en aumento, es aún más sorprendente que históricamente se hayan malinterpretado sus causas.

Dilema tranvía

Nuestro enemigo tradicional: el statu quo

La creencia generalizada en Ventas ha sido durante mucho tiempo que el cliente que se echa atrás y acaba en el terreno de la no-decisión está, de hecho, tomando una decisión: ha decidido quedarse con su statu quo. Quizá piense que el problema que se propone resolver no es tan importante. O que lo que hace actualmente para resolverlo es suficiente. O tal vez no opine que la solución del proveedor sea lo suficientemente atractiva como para cambiar. O puede que simplemente no considere prioritaria la inversión cuando se compara con otras alternativas.

Todas estas son formas del sesgo del statu quo, un potente sesgo humano y un fenómeno real y doloroso en las ventas. El ser humano tiene una preferencia muy arraigada por que las cosas sigan como están, así que conseguir que los clientes acepten el cambio no es tarea fácil. No es exagerado decir que a los vendedores se les ha hecho creer que la preferencia del cliente por su statu quo es el mayor, si no el único, enemigo al que se enfrenta un vendedor.

Tácticas para vencer al statu quo

Ante esta arraigada resistencia al cambio, a los vendedores se les ha enseñado a redoblar sus esfuerzos para superar el statu quo del cliente. Típicamente los vendedores suelen utilizar tres enfoques:

  • Intentan convencer al cliente del valor y las ventajas de la compra, y especialmente de los costes de seguir en la situación actual.
  • Utilizan tácticas de FUD -o miedo, incertidumbre y duda- para crear la percepción de una situación insostenible que el cliente no tenga más remedio que abandonar.
  • Aplican algún tipo de oferta o descuento que caduca en un plazo y que acelera la sensación de urgencia.

Aunque estas técnicas parezcan diferentes, son la misma cosa: intentos de aumentar el “miedo a perderse algo” (FOMO, Fear Of Missing Out) por parte del cliente.

El sesgo del statu quo no es la única causa

Pero un estudio a gran escala de más de 2,5 millones de conversaciones de venta, tanto transaccionales como complejas, que dio lugar al libro “The JOLT Effect: How High Performers Overcome Customer Indecision”, de M. Dixon y T. McKenna, reveló algo totalmente inesperado. Cuando los vendedores utilizan este arsenal de técnicas con clientes que expresan su deseo de cambiar pero luego empiezan a vacilar y a echarse atrás, los resultados son desastrosos. En lugar de liberar al cliente de las garras del statu quo, estas técnicas aumentan las probabilidades de que el cliente no haga nada y la operación se pierda por falta de decisión. ¿Cómo es posible? Al fin y al cabo, ¿no es la clave para que el cliente decida ir adelante demostrarle que “el dolor de seguir igual es peor que el dolor del cambio”?

Pues bien, resulta que nuestra comprensión de lo que impide a los clientes seguir adelante es lamentablemente incompleta. El estudio demostró que la preferencia del cliente por su statu quo es solo una de las dos posibles razones por las que se puede perder una operación por no tomar una decisión. Es más, es la menos difícil de las dos. La otra razón, que representa casi el 60% de las pérdidas por inacción, es la decisión del cliente basada en el miedo al fracaso.

Sesgo de omisión

Esta investigación -y varias décadas de investigación sobre la psicología humana y la economía conductual que la precedieron- muestra que la indecisión tiene más poder en la mente del cliente que cualquier preferencia que pueda tener por el statu quo. La preferencia por el statu quo está impulsada por una serie de sesgos humanos que, sencillamente, llevan a los clientes a querer que las cosas sigan igual, incluso cuando se dispone de alternativas mejores. La indecisión del cliente, sin embargo, se debe a un efecto psicológico distinto y separado llamado sesgo de omisión, que, en este contexto, es el deseo del cliente de evitar tomar medidas que puedan acarrearle una pérdida. El sesgo de omisión es el fenómeno por el cual las personas prefieren la omisión (inacción) a la comisión (acción) y tienden a juzgar más negativamente el daño causado por la comisión que el causado por la omisión.

Este sesgo se suele ejemplificar mediante el “dilema del tranvía”: un tranvía avanza por las vías y, si sigue su trayectoria actual, arrollará a un grupo de personas y causará cinco muertos. Sin embargo, hay una palanca de la que se puede tirar para cambiar la trayectoria del tranvía. Pero si tiramos de la palanca, el tren matará sólo a un transeúnte desprevenido. Por muy racional que parezca tirar de la palanca, la mayoría de la gente dice que, de hecho, no lo haría. ¿Por qué? Porque les aterra más la idea de ser personalmente responsables de una muerte que la de quedarse al margen y dejar que mueran cinco personas.

Miedo a “perderse algo” vs. miedo a “meter la pata”

Este fenómeno se denomina sesgo de omisión y ayuda a explicar no sólo por qué el miedo al fracaso provoca más pérdidas por no tomar decisiones que cualquier preferencia expresa por el statu quo, sino también por qué el uso de tácticas FOMO puede resultar tan contraproducente. Al fin y al cabo, cuando utilizamos estas técnicas para intentar convencer al cliente de que tome una decisión, lo único que estamos haciendo es utilizar tácticas de miedo para vender a un cliente que ya tiene miedo. Pero, la mayoría de las veces, tienen mucho menos miedo a “perderse algo” que a “meter la pata” (FOMU, Fear of Messing Up).

Y de los dos, el sesgo de omisión es el obstáculo más difícil de superar para el vendedor. En el estudio de Dixon y McKenna, el 56% de las pérdidas por inacción se debieron a la indecisión del cliente, frente al 44% que se debió a la preferencia del cliente por el statu quo. Resulta que a los clientes están menos preocupados por “perderse algo” que por “meter la pata”.

La indecisión es extremadamente difícil de detectar para los vendedores. Mientras que clientes se sienten cómodos expresando su preferencia por el statu quo, no puede decirse lo mismo de la indecisión. Dado que está impulsada por temores muy personales, la indecisión no es algo que los clientes discutan abiertamente con los vendedores. De hecho, a menudo los clientes ni siquiera son conscientes de que están luchando contra ella en absoluto. Sin embargo, los datos muestran que está en todas partes. El 87% de las oportunidades de venta contienen niveles moderados o altos de indecisión del cliente. Y es tóxica: a medida que aumenta la indecisión, los ratios de victoria se desploman.

Los factores de indecisión empeoran a medida que cambia el entorno de compra del cliente. A diferencia de la preferencia del cliente por el statu quo, la indecisión es impulsada por un conjunto de factores psicológicos discretos alimentados por elementos del entorno que escapan a nuestro control. Y, a medida que aumenta el número de opciones disponibles para los clientes, aumenta la cantidad de información disponible para investigar esas opciones, y el coste y el riesgo de las soluciones de los proveedores continúa creciendo, también aumenta la propensión de los clientes a la indecisión y, en última instancia, a no hacer nada.

En el próximo post veremos qué comportamientos ayudan a los vendedores a vencer la indecisión del cliente.

El post “¿Por qué los clientes deciden “quedarse como están”?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Implementando un flywheel (2)

por en 27 abril 2024

Para construir un flywheel eficaz no basta con que Marketing, Ventas, Servicio y otros departamentos se especialicen en unas determinadas fases del ciclo de venta (o, mejor de compra del cliente), sino que todos deben trabajar colaborativamente a lo largo de todas las etapas de dicho ciclo.

Seguimos hablando de cómo construir un flywheel en el que los departamentos responsables del crecimiento colaboren estrecha y conjuntamente, en ese caso cubriendo el papel de los departamentos de Marketing, Ventas, Servicio y Partners. Vamos a suponer que se aplica un modelo de crecimiento principalmente impulsado por Marketing y Ventas y en ese caso el viaje del cliente es más tradicional, con una secuencia de etapas Conciencia – Interés – Consideración – Negociación – Uso – Recomendación.

Proceso de crecimiento integrado 2

2. Marketing

Como vemos, con este enfoque Marketing amplía su alcance más allá de las etapas iniciales del viaje del cliente (“top of the funnel”) pero sigue caracterizándose por el uso de canales “uno a muchos”, más escalables, de bajo contacto y relativamente personalizados.

Una de las funciones más importante del Marketing, especialmente si como vimos aquí tratamos de crear una nueva categoría, es dar forma al mercado para cambiar las percepciones de los diversos agentes. También en las primeras fases Marketing debe construir marca y aumentar el conocimiento de nuestro producto, para crear preferencia en el mercado. Asímismo, debe capturar leads tanto utilizando un enfoque más o menos “amplio” o tradicional de generación de demanda (mediante técnicas inbound y outbound) como aplicando Account-Based Marketing (principalmente outbound).

Por último, dado que la mayoría de esos leads no estarán listos para comprar, deberá realizar acciones de scoring continuo y cultivo de esos leads mediante técnicas automatizadas y escalables.

En todas estas actividades Marketing utilizará canales online y offline (publicidad, medios sociales, buscadores, eventos…) y contenidos tales como casos de uso y de clientes, tours de producto, informes de analistas, benchmarking sectoriales o contenidos generados por la comunidad.

En las etapas intermedias (Consideración y Negociación) Marketing sigue activo y ayudando al cliente a avanzar suministrándole contenidos y realizando actividades que contribuyan a articular y demostrar el valor de nuestro producto para el cliente y resaltar sus diferenciadores. Entre estos contenidos pueden estar hojas de producto, comparativas respecto a la competencia o calculadores de ROI.

Finalmente, en las últimas etapas Marketing debe seguir presente en el cliente, fomentando el uso del producto y la captura de valor por parte de éste, comunicando los nuevos productos y funciones para fomentar el cross-sell y up sell, y realizando actividades de marketing con los actuales clientes, por ejemplo elaborando historias de éxito o realizando ponencias conjuntas, para captar nuevos clientes.

3. Ventas

Análogamente al caso de Marketing, con este enfoque Ventas amplía su alcance más allá de las etapas finales del viaje del cliente (“bottom of the funnel”) pero sigue caracterizándose por el uso de canales “uno a uno”, menos escalables y de alto contacto pero muy personalizados.

Desde finales del pasado siglo ha sido muy común que la función de Ventas se involucrara en las primeras fases del viaje del cliente, en actividades de generación de pipeline. Para optimizar el proceso y reducir costes la figura encargada de prospectar (mediante tácticas outbound) y generar leads han sido los Business Development Representatives (BDRs), típicamente actuando de manera remota.

Estos BDRs, según el caso también llamados Sales Development Representatives (SDRs), también eran los encargados de cualificar dichos leads y los generados por Marketing y de cultivarlos aplicando el “toque humano” hasta que estuvieran listos para comprar.

En las fases intermedias del viaje del cliente (Consideración y Negociación) Ventas utiliza típicamente la figura del Account Executive para realizar un “descubrimiento de la oportunidad” en sus aspectos de necesidades de cliente, beneficios buscados, criterios y proceso de decisión, disponibilidad de presupuesto de compra y políticas en juego. Con esa información se define una estrategia de la oportunidad, se realiza la propuesta de solución, técnica y económica, y se demuestra su valor mediante pruebas de concepto (PoC) o pilotos con la ayuda de los Ingenieros de Ventas.

Con posterioridad a la venta, Ventas utiliza la figura del Account Manager para encontrar nuevas oportunidades en el cliente y expandir nuestra presencia mediante el cross-sell y up sell. Finalmente, este perfil puede incentivar la recomendación y referencia por parte del actual cliente para que nos ayude a atraer nuevos clientes.

4. Servicio

Aunque tradicionalmente el departamento de Servicios ha estado confinado en las etapas post-venta del viaje del cliente, su participación también en las etapas intermedias puede ser muy valiosa. Efectivamente, Servicios puede involucrarse en las fases intermedias para explicar sus procesos de entrega de la solución y soporte de clientes, añadiendo credibilidad y valor a la propuesta.

Finalmente, en las etapas post-venta Servicios es el principal protagonista para conseguir la entrega de una solución con valor para el cliente, el soporte en su día a día y su conversión en un cliente satisfecho que permanezca con nosotros, nos compre más y nos recomiende. Estos resultados son primordiales para cerrar el ciclo del flywheel.

5. Partners

Los partners y alianzas son un componente importante de nuestro proceso integrado de crecimiento. Los partners pueden ser de diversos tipos: desarrolladores de negocio, prescriptores, distribuidores, revendedores de valor añadido, otros productos con los que estamos integrados, plataformas sobre las cuales funcionamos…

En muchos casos tenemos una colaboración con ellos articulada para realizar algún tipo de reparto del mercado. Por ejemplo, podemos reclutar partners para que vendan o implanten nuestro producto en segmentos donde por razones de todo tipo no tenemos cobertura: geografía, sector de actividad, tamaño de empresa, etc.

En las primeras fases del viaje los partners pueden realizar actividades de comarketing con nosotros (por ejemplo, eventos conjuntos) o presentar directamente nuestro producto en sus clientes. En las etapas intermedias el partner puede vender directamente nuestro producto  o realizar una venta en colaboración con nosotros (por ejemplo, nosotros aportamos recursos cualificados de Ingeniería de Venta expertos en nuestras soluciones). Finalmente, es habitual que en las etapas finales el partner realice la entrega de la solución e implemente nuestro producto, para capturar esa parte del negocio.

La colaboración con los partners exige cumplir unas reglas muy claras para no caer en ningún tipo de “conflicto de canal” que dé al traste con una relación asentada.

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Finalmente, como vemos, en el flywheel no se trata de una carrera de relevos en la que cada departamento aparece, recibe el cliente del departamento anterior, actúa de manera independiente al resto, traspasa al cliente al siguiente departamento y luego desaparece.

Ahora se trata de un esfuerzo conjunto y coordinado para ir desarrollando al cliente de manera optimizada.

El post “Implementando un flywheel (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Implementando un flywheel (1)

por en 6 abril 2024

Implementar un flywheel requiere que todos los departamentos responsables del crecimiento en nuestra empresa colaboren estrechamente para convertir a los extraños en clientes y después en promotores, y así cerrar y amplificar el ciclo.

En varias ocasiones hemos argumentado que en nuestro proceso de crecimiento debemos superar la idea de funnels, sobre todo si se trata de varios funnels desconectados. Esto es síntoma de una organización separada en silos funcionales esencialmente disjuntos (típicamente Marketing, Ventas y Servicio) que intentan colaborar como en una carrera de relevos: el cliente va pasando a medida que recorre su viaje de unas manos a otras a través de unos departamentos que tienen vistas parciales, objetivos diferentes y escasos puntos de contacto.Implementando un flywheel

Lo ideal, como hemos defendido aquí y aquí, es construir no ya un funnel integrado sino un flywheel en el que los departamentos responsables del crecimiento colaboren estrecha y conjuntamente  para hacer que los potenciales compradores pasen de extraños a prospects, de ahí a clientes y por último a promotores, para así cerrar y amplificar el ciclo atrayendo a nuevos extraños. Para ello son imprescindibles una visión y unos objetivos compartidos alrededor de dichos clientes.

La pregunta ahora es ¿Cómo pueden Producto, Marketing, Ventas, Partners y Servicio colaborar?

En este post y el siguiente vamos a responderlo para el caso de empresas de productos en mercados B2B, analizando cómo pueden colaborar para crear un flywheel los departamentos de

  1. Producto
  2. Marketing
  3. Ventas
  4. Servicio
  5. Partners

Para ello nos vamos a basar en un gráfico que representa un viaje del cliente simplificado que va desde la conciencia hasta la recomendación y describimos la involucración coordinada de las diferentes áreas de nuestra empresa a lo largo de dicho viaje.

En este primer post empezaremos por hablar del departamento de Producto en empresas cuyo principal movimiento de crecimiento es el PLG (Crecimiento Impulsado por el Producto), complementado por un movimiento impulsado por Marketing y Ventas. En estas empresas, como vimos aquí, el viaje del cliente toma la forma Conciencia – Interés – Uso – Consideración – Negociación –Recomendación, atípico en el sentido de que el cliente empieza a usar el producto antes de comprarlo.

Proceso de crecimiento integrado 1

Como vemos, en lugar de una integración (más bien una desintegración) secuencial en la que los departamentos van interviniendo uno detrás de otro a lo largo del viaje del cliente, con unos traspasos más o menos estandarizados, hay una integración “en paralelo” en la que diversos departamentos colaboran a lo largo de toda (o varias etapas) de ese viaje.

1. Producto

Muchas veces hemos explicado que un producto tiene unas dinámicas y crece de una manera totalmente diferentes a otros negocios. Un producto es más escalable, creíble y visible que un negocio basado en proyectos a medida, por ejemplo. Por eso, poseer un producto estable y fiable, cubierto por analistas, influenciadores y prescriptores, es un paso muy importante para que nuestros potenciales clientes sean conscientes y se interesen por nuestra empresa.

Pero es que si además incorporamos técnicas de Product-Led Growth como la prueba gratuita o el freemium y los bucles de adquisición tenemos mucho ganado en estas etapas de conciencia e interés.

En la fase de Uso es vital que el producto resulte fácil de implementar y usar, de modo que el cliente reciba y capture valor. Un onboarding sencillo, un rápido “momento ajá” y la creación de un hábito natural facilitan mucho el viaje del cliente.

Nuevamente, en productos que aplican técnicas de PLG, los bucles de engagement contribuyen a la retención de los clientes. Y en estos casos el uso del producto puede identificar las Cuentas Cualificadas por el Producto susceptibles de recibir una atención personalizada por parte de Ventas.

Cuando los clientes avanzan a las fases de Consideración y Negociación, disponer de versiones demostrables del producto y la capacidad de hacer fácilmente pruebas de concepto (PoCs) y pilotos adaptados a su escenario resultan primordiales.

Para terminar, el desarrollo de nuevos productos, funciones y características que soporten usos innovadores de los clientes facilita que estos demanden actualizaciones y extensiones de sus proyectos, que se traducen en oportunidades de cross sell y up-sell para Ventas.

En el próximo post hablaremos del papel de los departamentos de Marketing, Ventas, Servicio y Partners en la implementación de un flywheel.

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¿Necesitas un Chief Revenue Officer? (2)

por en 17 marzo 2024

Las funciones del CRO deben extenderse más allá de la integración de Marketing y Ventas para incluir el Servicio al Cliente y (parte de) la gestión de Producto, y así abarcar todas las palancas de crecimiento.

Los CRO (Chief Revenue Officer) comprenden todos los aspectos del éxito del cliente y lideran iniciativas que alinean a las personas, los procesos y la tecnología en todo el ciclo de ingresos.

Chief Revenue Officer

La creación de un nuevo liderazgo para supervisar marketing, ventas y más allá está demostrando rápidamente ser una medida necesaria para comprender el viaje del cliente cada vez más complejo y los canales de ventas digitales de hoy en día, y aprovechar las oportunidades creadas por la IA.

Seguimos analizando cómo el CRO (o, mejor, el Chief Customer & Growth Officer) ha evolucionado desde un alcance básico a su máxima expresión.

2. Marketing + Ventas + Servicio

La satisfacción y retención de los clientes siempre ha sido un factor primordial para el crecimiento porque constituye la base del “boca a boca”, la referencia y la recomendación. Pero con el auge de los modelos de negocio basados en la suscripción se ha convertido en algo vital. Cuando el cliente puede decidir dejar de pagar y abandonarnos en cualquier momento, sin penalizaciones, su satisfacción no sólo resulta clave para crecer sino para no decrecer en nuestros ingresos. La retención es el motor del crecimiento. En empresas donde el churn de los clientes actuales es tan alto que supera la generación de nuevos clientes podemos encontrarnos en la desagradable situación de un crecimiento neto negativo.

Invirtiendo en retener a los clientes podemos acelerar nuestro crecimiento mediante varias palancas:

  • Menor pérdida de clientes, evitando el churn.
  • Ventas adicionales a esos clientes mediante cross-sell y upsell.
  • Más recomendaciones a nuevos clientes.
  • Mejor marketing y venta mediante estudios de casos y testimonios de clientes satisfechos.
  • Efectos de red, que aumentan más el valor del producto cuantos más clientes lo usan.

Todos los clientes de las grandes empresas proceden de una fuente principal: el boca a boca, tanto si los clientes potenciales proceden directamente de la recomendación como si los nuevos clientes se consiguen gracias a estudios de casos, referencias o testimonios.

Por eso los modelos de suscripción han sido el caldo de cultivo de los actuales enfoques para el Servicio al Cliente, uniendo funciones nuevas y otras que no lo son tanto:

  • Onboarding, Implementación, Solution Engineering, Delivery: implementar la solución del cliente.
  • Customer Support: responder reactivamente ante problemas, errores, etc.
  • Customer Success: colaborar proactivamente para que el cliente obtenga el valor deseado durante todo el ciclo de vida de nuestra solución.

El Chief Customer Officer asume también la responsabilidad sobre el Servicio al Cliente como gran catalizador de la retención, la expansión y la recomendación y para gestionar todo el ciclo de vida de ese cliente y así maximizar su valor para nosotros (CLTV).

Cerrando el círculo iniciado con Marketing y Ventas, el Servicio al Cliente implementa un flywheel que impulsa y realimenta el crecimiento.

3. Marketing + Ventas + Servicio + Producto

Un aspecto conflictivo es si Chief Customer/Growth Officer debería también incluir entre sus responsabilidades las funciones de Producto (y ejercer de Chief Product Officer). Hay razones tanto a favor como en contra de este movimiento:

  • Las funciones de Producto no son puramente “de cara al cliente”, sino que tienen un gran componente “de cara al interior de la empresa”, por ejemplo, Desarrollo de Producto. Además, en negocios basados en producto esta área suele tener el tamaño y la entidad como para depender de su propio ejecutivo de “nivel C”, reportando al CEO. Desde ese punto de vista Producto no sería estrictamente una responsabilidad del Chief Customer/Growth Officer.
  • Por otro lado, resulta innegable la relación del producto con el crecimiento, especialmente en aspectos como el precio y en aquellos casos donde son de aplicación las estrategias de Crecimiento Impulsado por el Producto (PLG) para convertir al propio producto en el principal canal de adquisición, retención y monetización de clientes. Esto abogaría por incluir esta área como una responsabilidad más del Chief Customer/Growth Officer.

Existen casos de éxito de implementación del puesto Chief Customer Officer en ambos extremos. Otra posible alternativa (en cierto modo un poco teórica) sería disgregar del área de Producto las funciones relacionadas específicamente con las estrategias de Crecimiento Impulsado por el Producto e incorporarlas bajo el Chief Growth Officer para así tener una responsabilidad integrada de todo lo relacionado con el crecimiento, quedando bajo la propia área de Producto la ejecución de esas estrategias. Por decirlo en otros términos, Growth utilizaría a Producto como un canal de crecimiento más (por ejemplo, como los medios pagados o ganados de marketing).

Con este alcance Marketing + Ventas + Servicio + Producto, el Chief Customer/Growth Officer controla todas las palancas de crecimiento de nuestro negocio.

¿Cómo empezar?

La tarea de un Chief Customer Officer puede ser titánica. Pero para tener éxito hay que volver a las bases y plantar unos buenos cimientos:

  1. En primer lugar hay que definir con mucho cuidado nuestro fundamento estratégico: nuestros clientes, los segmentos objetivo (y los que deliberada y decididamente dejamos fuera), los problemas de mercado a resolver, la solución o producto que vamos a aportar, su valor para los clientes, su posicionamiento, el (modelo de) precio que aspiramos a cobrarles, el viaje de compra y uso de los clientes, las personas o arquetipos de compradores y usuarios implicados, nuestro perfil de cliente ideal…
  2. Sobre esa base debemos elegir los ingredientes de nuestra receta de crecimiento o los “cilindros de nuestro motor”: ¿cuánto Marketing / Venta / Servicio / PLG vamos a aplicar? ¿Online / offline? ¿Inbound / outbound? ¿ABM / amplio? ¿Inside sales / ventas sobre el terreno?
  3. Finalmente debemos diseñar nuestros procesos (nuestra “fábrica de clientes”), herramientas y recursos a utilizar.

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¿Necesitas un Chief Revenue Officer? (1)

por en 24 febrero 2024

El CRO es el ejecutivo que se encarga de crear un motor único de ingresos, aglutinando e integrando las diferentes funciones en contacto con el cliente. Eso le permite romper silos organizativos y optimizar un proceso de generación de ingresos centrado en el viaje del cliente.

En los últimos años se está haciendo frecuente (sobre todo en empresas digitales) la creación del puesto de Chief Revenue Officer. Como su nombre indica, es la persona que aglutina la responsabilidad sobre todos los procesos relacionados con la generación de ingresos (provenientes de los clientes) de la empresa.

¿Para qué un Chief Revenue Officer?

La necesidad del Chief Revenue Officer se justifica por las elevadas ineficacias e ineficiencias de funcionar a base de “silos” de Marketing, Ventas, Servicio, etc. Estos problemas se traducen en unas pobres experiencias de clientes y en un gran despilfarro de recursos.

Porque la realidad es que nuestro proceso de generación de ingresos:

  • Se prolonga a lo largo de toda la vida del cliente: no sólo antes de la compra, sino después de ésta, con funciones como implementación, servicio, soporte, expansión, fidelización. Esto es radicalmente importante en modelos de negocio basados en la suscripción, donde hay que hacer todo lo posible por retener a los clientes.
  • Debe ser integrado (no sólo alineado) y construirse alrededor del viaje del cliente. No puede ser que existan un funnel de Marketing, otro de Ventas y otro de Servicio… totalmente descoordinados y regidos por diferentes criterios.

Chief Revenue OfficerEn lugar de funnels de Marketing, Ventas y Servicio casi desconectados y pobremente alineados deberíamos evolucionar hacia un único funnel integrado en el que todos los equipos intervienen de manera optimizada para cumplir unos objetivos comunes y siguiendo unos procesos compartidos. O, mejor, hacia un flywheel que abarca al menos las funciones de Marketing, Ventas y Servicio, que gira alrededor del cliente y que realimenta el impulso de nuestros actuales clientes satisfechos para conseguir nuevos clientes.

Es importante que todos los involucrados en la generación de ingresos conozcan el proceso, tengan un lenguaje común, un flujo sin discontinuidades y una colaboración coordinada a lo largo de todas las etapas.

Como consecuencia, el Chief Revenue Officer suele tener bajo su responsabilidad no sólo Marketing y Ventas, también Servicio al Cliente y Producto (como veremos, al menos en lo relacionado con el PLG). Este puesto descarga al CEO de la responsabilidad de integrar las actividades de generación de ingresos y de realizar además otras funciones esenciales como las Finanzas, los Recursos Humanos o la Tecnología. Con el Chief Revenue Officer, el CEO sólo tiene “un cuello que apretar” en lo relativo a los ingresos de la empresa.

Definición de Chief Revenue Officer

El Chief Revenue Officer (CRO) es un ejecutivo corporativo responsable de todos los procesos de generación de ingresos de una organización. Los CRO son responsables de impulsar una mejor integración entre todas las funciones relacionadas con los ingresos, como Marketing, Ventas, Servicio al Cliente y, en ocasiones, algunos aspectos de Producto (ej.: precios) y Finanzas (ej.: cobros).

De hecho, la popularidad de este enfoque y del puesto de CRO ha dado lugar a la disciplina de Revenue Operations (RevOps), que consiste en la integración de las operaciones de Marketing, Ventas y Servicio al cliente en todo el ciclo de vida de éste para impulsar el crecimiento a través de la eficiencia operativa y coordinar a todos los equipos responsables de los ingresos. Este enfoque holístico está diseñado para romper los silos entre departamentos.

Un análisis de McKinsey mostró que las empresas de Fortune 100 que cuentan con una función similar a la del CRO registran un crecimiento de los ingresos 1,8 veces superior al de sus homólogas que no lo tienen.

¿Chief Revenue / Growth / Customer Officer?

Pero lo primero que debemos preguntarnos es si el de Chief Revenue Officer es el nombre correcto para el puesto. Ciertamente, los ingresos son el resultado deseado de cualquier empresa porque sin ellos no hay supervivencia. Pero proclamar nuestro absoluto foco en los ingresos mediante la creación de un puesto de “nivel C” presenta varios problemas:

  1. No es una buena estrategia de comunicación: cualquier cliente al que le presentemos a nuestro Director Ejecutivo de Ingresos va a estar tentado a pensar “éste es el tipo cuya misión es sacarme el máximo dinero de los bolsillos”, con la consiguiente pérdida de confianza.
  2. Es miope: los ingresos son un resultado, no debe ser el objetivo principal. El objetivo debe ser conseguir el máximo de clientes satisfechos que compren, renueven, expandan y nos recomienden, los ingresos serán una consecuencia de ello. Incluso como métrica los ingresos son bastante engañosos porque evalúan el rendimiento pasado en lugar de predecir el futuro. Hacer un seguimiento de los ingresos como métrica equivale a navegar en un barco con un mapa que solo nos muestra dónde hemos estado, no adónde vamos.

Puesto que en esencia el puesto trata de conseguir el máximo crecimiento en clientes satisfechos (con la consecuencia materialización en ingresos) para la empresa, personalmente abogaría por que este puesto llevara el nombre de Chief Growth Officer o Chief Customer Officer (o, incluso, Chief Customer & Growth Officer). Todas estas alternativas evitan una referencia demasiado prosaica al dinero y expresan un enfoque en los conceptos más elevados del crecimiento y los clientes, que en el fondo es de donde emana toda la rentabilidad. Por eso a partir de ahora tenderemos a utilizar en el blog estas denominaciones alternativas.

¿Qué funciones debería agrupar?

Esencialmente, el Chief Customer & Growth Officer es un puesto que agrupa todas las funciones de cara al cliente de la empresa. Vamos a ver cómo ha evolucionado desde un alcance básico a su máxima expresión.

1. Marketing + Ventas

En varias ocasiones nos hemos referido aquí a los perjuicios que ocasiona una mala coordinación o falta de alineamiento entre Marketing y Ventas. Funcionar con dos funnels independientes, con objetivos y métricas inconsistentes y tan sólo conectados por unos criterios básicos de traspaso de leads es fuente de malas experiencias de cliente, de ineficiencias y de fricciones entre departamentos. El proceso comercial no puede ser como una carrera de relevos en la que Marketing le pasa el testigo a Ventas.

El proceso de comercial (y el funnel) debe ser unificado e integrado, con los equipos de Marketing y Ventas colaborando en las distintas etapas para ayudar a los potenciales clientes a avanzar en su viaje con nosotros. Tácticas y prácticas tales como incorporar el input de Ventas en la elaboración de listas de cuentas para Account-Based Marketing, aplicar Business Development Representatives para generar y cualificar leads antes de pasárselos a los Account Executives o desarrollar contenidos de marketing que ayuden en el cierre de la venta son ejemplos de esta integración a lo largo del viaje del comprador.

Y esta integración entre Marketing y Ventas es la que antes trataban de implementar los buenos Directores Comerciales, con responsabilidades sobre las dos áreas, y más modernamente los Chief Growth Officers.

En el próximo post seguiremos hablando de diferentes perspectivas sobre la función del Chief Customer & Growth Officer.

El post “¿Necesitas un Chief Revenue Officer? (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Técnicas de ideación (5)

por en 3 febrero 2024

Las técnicas visuales de ideación ofrecen varias ventajas en el proceso creativo: estimulan la creatividad (al activar la parte creativa del cerebro y fomentar el pensamiento divergente), aumentan la claridad de pensamiento (proporcionan una estructura visual clara que facilita la comprensión) y mejoran la comunicación (permiten una interpretación más completa y memorable).

Seguimos analizando técnicas de ideación, en este caso algunas técnicas visuales y de otras índoles.

Técnicas visuales y otras

Mapas mentales

Los mapas mentales o mindmapping son una técnica visual que establece relaciones entre el problema que nuestro equipo intenta resolver y las posibles soluciones. En el centro de una hoja de papel o una pizarra, escribimos el enunciado del problema o una palabra clave de alto nivel relacionada con el problema. En el área que rodea ese enunciado, describiremos las soluciones o ideas relacionadas que haya planteado el equipo y las vincularemos al tema central mediante líneas. A continuación, añadiremos otra capa que especifique cómo lograremos esas soluciones propuestas, vinculándolas a la capa anterior. ¿Qué recursos, herramientas o supuestos tendrían que ser ciertos?

Por ejemplo, el propietario de una pequeña empresa podría escribir que tiene una baja participación en las redes sociales en el centro de la página. A continuación, podría crear burbujas que representen soluciones para mejorar la involucración de los usuarios, como contenidos de calidad, programación de publicaciones y conversaciones directas. A continuación, puede añadir una capa que describa las acciones estratégicas para lograr esas soluciones, como vincular las ideas «publicar más imágenes» y «compartir contenido de influenciadores o clientes» a la burbuja de contenido de calidad. La principal ventaja de los mapas mentales es que convierten las grandes ideas en partes más pequeñas y manejables. Como es una herramienta visual también puede ayudar a crear caminos lógicos entre las tareas y estimular el pensamiento y la contribución de los miembros más visuales del equipo.

(Tormentas de) bocetos

Cuando visualizamos ideas representadas gráficamente sobre el papel, nuestro proceso de pensamiento funciona de forma diferente. No podemos expresar tanto como cuando hablamos, pero nos enfocamos mejor. A algunas personas les resulta más fácil transmitir sus ideas visualmente que verbalmente, y eso puede ayudar a nuestro equipo a pensar en conceptos más abstractos.

El objetivo principal de la técnica de bocetos (sketching) es dibujar en lugar de hablar, expresar ideas y posibles soluciones en forma de diagramas y bocetos en lugar de simplemente con palabras. Los bocetos deben ser lo más sencillos y toscos posible, con los detalles justos para transmitir el significado. Esto también ayuda a evitar que la gente se encariñe con sus pequeñas obras de arte.

La tormenta de bocetos funciona mejor con equipos pequeños (de 2 a 7 personas) y gira en torno a una buena pregunta. Asegurémonos de que la pregunta o el reto están claros desde el principio, y demos tiempo a cada persona para que piense y conceptualice gráficamente su idea. Esto debe hacerse individualmente y sin palabras ni anotaciones. Éstas vendrán después. Cuando los bocetos estén terminados, pueden colgarse y el equipo puede intentar explicar lo que ven sin preguntar al autor. Las ventajas de este método son que provoca nuevas ideas y se adapta a las personas que pueden expresarse o comprender mejor visualmente. Un ejercicio similar permite a los participantes empezar un dibujo y pasárselo a la siguiente persona para que lo amplíe antes de la revisión final.

Storyboarding

StoryboardingLos storyboards (guiones gráficos) son un medio clave para la comunicación, el aprendizaje y la exploración. El storyboard consiste en desarrollar una historia visual relacionada con el problema, el diseño o la solución que se desea explicar o explorar. Los guiones gráficos pueden ayudar a dar vida a una situación, mostrar lo que ocurre a lo largo del tiempo y explorar las dinámicas en funcionamiento. Los participantes crean una historia visual que presenta sus ideas y los posibles resultados de esas ideas, lo que les permite comprender qué funciona y qué necesita mejoras. Visualmente, un guión gráfico puede parecerse a un cómic en el que cada paso es un cuadrado relleno de texto o imágenes que representan visualmente el camino de un usuario. Comencemos por dibujar nuestras personas de usuario, tal como se definen en las etapas de Empatizar y Definir, utilizando imágenes y citas para pintar una imagen vívida. A partir de ahí, podemos dibujar varias historias y resultados, visualizando cómo se siente el usuario en todo momento.

Empecemos por pensar dónde empieza el usuario y qué quiere conseguir, y consideremos el recorrido del usuario en 4-6 pasos. A partir de ahí, podemos explorar diferentes líneas de tiempo, dinámicas y escenarios que un usuario podría experimentar antes de elegir nuestros paneles para el guión gráfico. Al condensar el viaje del usuario en unos pocos pasos, podemos asegurarnos de que nuestro equipo se centra en las cosas más importantes en primer lugar. El storyboarding ayuda a identificar los pasos que faltan en el camino y ayuda a que los equipos se alineen en el viaje del usuario, a la vez que se ahorran el coste y la energía que requiere la creación de prototipos. Y puesto que estos bocetos son súper simples, hay cosas más importantes para hacer un storyboard eficaz que la habilidad artística.

Analogías

Una analogía es un proceso cognitivo de transferencia de información o significado de un tema concreto a otro, que permite comparar una cosa con otra y sirve como medio de explicación o aclaración. Por ejemplo, podemos describir el corazón como una bomba que impulsa la sangre por nuestro cuerpo. Nos comunicamos utilizando analogías todo el tiempo, ya que nos permiten expresar nuestra idea o explicar asuntos complejos de forma comprensible y motivadora.

¿Qué tiene esto que ver con la ideación y el diseño? La técnica de la analogía compara la situación -o el reto de diseño- con algo que nos es familiar, lo que nos permite ver el problema desde una nueva perspectiva y considerar posibles soluciones. Por ejemplo, un equipo de marketing podría decir que su sector se parece mucho a la pesca. Un pescador tiene que saber qué tipo de peces quiere pescar y qué cebo los atrae, del mismo modo que una campaña de marketing tiene un público objetivo al que quiere atraer. Ahora empiezan a generar ideas sobre el tipo de «cebo» en el que deben centrarse o qué estrategias conducirán a una adquisición de clientes más rápida.

El post “Técnicas de ideación (5)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Técnicas de ideación (4)

por en 21 enero 2024

TRIZ es una metodología de resolución de problemas basada en la premisa de que existen principios universales que pueden aplicarse a los problemas técnicos. TRIZ hace hincapié en identificar las contradicciones y resolverlas utilizando principios y patrones inventivos, fomentando el uso de herramientas y principios específicos para guiar el proceso creativo.

Seguimos analizando técnicas de ideación, en este caso el método TRIZ.

TRIZ

TRIZ, que en ruso son las siglas de «Teoría de la resolución inventiva de problemas», es una metodología de resolución de problemas cuyo objetivo es ayudar a personas y equipos a innovar y encontrar soluciones creativas a problemas técnicos y de ingeniería. TRIZ, al contrario que otras técnicas, es una filosofía de resolución de problemas basada en la lógica, los datos y la investigación, más que en la intuición.

Según TRIZ, los principios universales de la creatividad constituyen la base de la innovación. TRIZ identifica y codifica estos principios y los utiliza para hacer más predecible el proceso creativo.

En otras palabras, TRIZ ofrece soluciones generalizadas para problemas generalizados. En definitiva, sea cual sea el problema al que nos enfrentemos, alguien, en algún lugar, ya lo ha resuelto (o uno muy parecido). La resolución creativa de problemas consiste en encontrar esa solución y adaptarla a nuestro problema.

Método TRIZTRIZ se basa en el conocimiento y el ingenio de miles de ingenieros, obtenido de la investigación y síntesis de miles de patentes, para acelerar la resolución creativa de problemas por parte de los equipos de proyecto. Su enfoque aporta repetibilidad, previsibilidad y fiabilidad al proceso de resolución de problemas y proporciona un conjunto de herramientas fiables. TRIZ es muy útil en funciones como el desarrollo de productos, la ingeniería de diseño y la gestión de procesos.

Tengamos en cuenta que TRIZ es un enfoque sistemático para la resolución de problemas y que su eficacia depende a menudo de los conocimientos y la experiencia del usuario. Es una herramienta valiosa para estimular el pensamiento creativo y encontrar soluciones innovadoras a problemas complejos.

Las principales herramientas TRIZ

Veamos dos de los conceptos centrales de TRIZ: la generalización de problemas y soluciones, y la eliminación de contradicciones.

  1. Generalización de problemas y soluciones

El concepto básico de TRIZ, basado en los resultados de la investigación, implica que los problemas y las soluciones se repiten en todos los sectores. Estos problemas son contradicciones que pueden resolverse mediante soluciones creativas. TRIZ se utiliza para comprender estos patrones de contradicciones y soluciones para desarrollar nuevos métodos.

Las principales conclusiones de la investigación TRIZ son las siguientes:

  • Los problemas y las soluciones se repiten en todos los sectores y ciencias. Al representar un problema como una «contradicción» (lo analizaremos más adelante en este artículo), se pueden predecir soluciones creativas para ese problema.
  • Los patrones de evolución técnica tienden a repetirse en todas las industrias y ciencias.
  • Las innovaciones creativas suelen utilizar efectos científicos ajenos al campo en el que se desarrollaron.

Utilizar TRIZ consiste en aprender estos patrones repetitivos de problema y solución, comprender las contradicciones presentes en una situación y desarrollar nuevos métodos de utilización.

A continuación, se aplican los patrones generales de TRIZ a la situación concreta a la que nos enfrentamos y se descubre una versión generalizada del problema.

Si deseamos utilizar TRIZ para la resolución de problemas, podemos seguir los siguientes pasos para resolver un problema.

  1. Definir nuestro problema específico. Podemos evaluar si el problema sufre una contradicción Física o Técnica.
  2. Encontrar el problema generalizado TRIZ que coincida con nuestro problema. Dado que los problemas suelen repetirse en todos los sectores y ciencias.
  3. Encontrar la solución generalizada para resolver el problema generalizado: Podemos hacer coincidir el problema generalizado con una solución generalizada para ver cómo se resolvió el primero.
  4. Utilizar el problema generalizado y su solución generalizada como ejemplo y adaptarlo a nuestro problema específico para resolverlo mediante una solución específica.

Así, tomamos el problema específico al que nos enfrentamos y lo generalizamos a uno de los problemas generales de TRIZ. A partir de los problemas generales TRIZ, se identifica la solución TRIZ general que se necesita, y luego se considera cómo se puede aplicar a nuestro problema particular.

  1. Eliminar contradicciones

El concepto básico de TRIZ identifica las contradicciones como la cuestión principal relacionada con un problema, y su eliminación puede conducir a una solución. En TRIZ existen dos categorías de contradicciones:

Contradicciones Técnicas

Se trata de los clásicos «compromisos» de la ingeniería, en las que no se puede alcanzar el estado deseado porque otra característica del sistema lo impide. Las contradicciones técnicas se producen cuando la mejora de algo conduce a que otra cosa sufra un efecto negativo. En otras palabras, cuando algo mejora, otra cosa empeora automáticamente. Algunas contradicciones técnicas son:

  • El producto se hace más resistente (bueno), pero el peso aumenta (malo).
  • El servicio se adapta a cada cliente (bien), pero el sistema de prestación de servicios se complica (mal).
  • La formación es exhaustiva (bien), pero aleja a los empleados de sus tareas (mal).

Las contradicciones técnicas clave se resumen en la Matriz de Contradicciones TRIZ.

Ejemplo 1: La potencia de procesamiento de un ordenador aumenta (bueno), pero utiliza hardware, lo que lo hace más voluminoso (malo). Los ordenadores antiguos eran más voluminosos, con menos prestaciones; sin embargo, con el tiempo, la innovación en hardware resolvió este problema con procesadores más pequeños, con mayor velocidad de procesamiento, incorporados en ordenadores ligeros.

Ejemplo 2: Una empresa personaliza el servicio para sus clientes (bueno); sin embargo, el servicio sufre ahora retrasos y un largo tiempo de espera para los clientes (malo). Muchas empresas emplean diversos métodos para resolver estas contradicciones, como el uso de servicios en línea, portales y carritos de la compra impulsados por IA para ofrecer un servicio personalizado, con un plazo de entrega estimado.

Contradicciones Físicas (o «inherentes»)

Son situaciones en las que un objeto o sistema sufre requisitos contradictorios, opuestos. Algunas contradicciones físicas son:

  • El software debe ser complejo (tener muchas funciones), pero sencillo (ser fácil de aprender y usar).
  • El café debe estar caliente (para disfrutarlo), pero frío (para no quemar a quien lo toma).
  • Un paraguas debe ser grande (para resguardarnos de la lluvia), pero pequeño (para poder manejarlo entre la multitud).

Podemos resolver las contradicciones físicas con los Principios de Separación TRIZ. Éstos separan sus requisitos según las categorías básicas de Espacio, Tiempo y Escala.

Ejemplo 1: Un sistema operativo debe ser complejo para poder ofrecer muchas funciones al usuario final; sin embargo, tiene que ser suficientemente fácil de usar, sin demasiados comandos. Un ejemplo de ello era la necesidad de líneas de comandos en la mayoría de los sistemas operativos basados en Linux. Los sistemas operativos de Apple y Microsoft resolvieron esta contradicción ofreciendo una interfaz gráfica de usuario (GUI) fácil de usar.

Otro concepto fundamental de TRIZ es que existen contradicciones fundamentales en la raíz de la mayoría de los problemas. En muchos casos, una forma fiable de resolver un problema es eliminar estas contradicciones.

La mayoría de los problemas tienen su origen en contradicciones técnicas o físicas. Apliquemos uno de los cientos de principios y leyes TRIZ para eliminar estas contradicciones y podremos resolver el problema.

  1. Recursos TRIZ

Las bases de datos TRIZ son en realidad una colección de recursos de «código abierto» recopilados por usuarios y aficionados al sistema (como los 40 Principios y las 76 Soluciones Estándar).

Los 40 Principios de TRIZ son un conjunto de principios generales o directrices para resolver problemas de ingeniería. Estos principios fueron identificados por Genrich Altshuller, fundador de TRIZ, basándose en su análisis de miles de patentes de diversos sectores. La idea es utilizar estos principios como fuente de inspiración para la resolución innovadora de problemas. He aquí una lista con algunos de los 40 Principios TRIZ:

  1. Segmentación

Dividir un objeto en partes independientes. Por ejemplo, fabricar un objeto de modo que sea más fácil desmontarlo. O diseñar cubículos para una oficina de planta abierta que permitan reorganizar fácilmente la distribución de la oficina en función de las necesidades.

  1. Extracción (Extraer, Recuperar, Eliminar)

Extraer la parte o propiedad «molesta» de un objeto. Quedarse sólo con la parte o propiedad necesaria de un objeto.

  1. Calidad local

Transición de la estructura homogénea a la heterogénea de un objeto o entorno exterior . Las distintas partes de un objeto deben desempeñar funciones diferentes. Cada parte de un objeto debe situarse en las condiciones más favorables para su funcionamiento.

  1. Asimetría

Sustituir las formas simétricas por formas asimétricas. Si un objeto ya es asimétrico, aumentar su grado de asimetría.

  1. Consolidación

Consolidar en el espacio objetos homogéneos o destinados a operaciones contiguas. Consolidar en el tiempo operaciones homogéneas o contiguas.

  1. Universalidad

Un objeto puede desempeñar varias funciones diferentes, por lo que pueden eliminarse otros elementos.

Cada principio ofrece una perspectiva diferente sobre cómo abordar un problema o superar una contradicción en el diseño o la función de un sistema. Cuando utilicemos TRIZ, analizaremos nuestro problema específico e intentaremos aplicar uno o varios de estos principios para generar soluciones creativas. Los principios pretenden guiar nuestro pensamiento y ayudarnos a romper con los enfoques convencionales de resolución de problemas.

Los Estándares Inventivos de TRIZ, también conocidos como Estándares para la Evolución de Sistemas de Ingeniería (SESE), son otro aspecto de la metodología TRIZ. Estos estándares proporcionan directrices para mejorar un sistema identificando las áreas en las que puede producirse la innovación. Los estándares ayudan a los innovadores a pensar sistemáticamente en los distintos aspectos de un sistema y a generar ideas de mejora.

Cómo aplicar los principios TRIZ para innovar

  1. Identificar el problema

Definir claramente el problema que intentamos resolver. Desglosar el problema en componentes o aspectos específicos.

  1. Analizar las contradicciones

Utilizar el concepto de contradicciones técnicas. Identificar los requisitos o elementos contradictorios dentro del problema. Formular la contradicción técnica identificando lo que hay que mejorar y lo que no se puede empeorar al mismo tiempo.

  1. Utilizar las herramientas TRIZ

Familiarizarse con las herramientas y técnicas TRIZ, como los 40 Principios, los Estándares Inventivos y la Matriz de Contradicciones. Los 40 Principios proporcionan un conjunto de principios de ingeniería que pueden aplicarse para resolver contradicciones técnicas.

  1. Aplicar los 40 Principios

Elegir los principios pertinentes en función de las características específicas de nuestro problema. Experimentar con diferentes principios para generar nuevas ideas para resolver el problema. Utilizar los Estándares Inventivos para guiar nuestro pensamiento en áreas como la minimización de daños, el uso más eficiente de la energía, etc.

  1. Ideación y tormenta de ideas

Realizar sesiones de brainstorming para generar una amplia gama de ideas. Fomentar el uso de los principios TRIZ durante la tormenta de ideas para guiar el pensamiento creativo.

  1. Combinar y refinar ideas

Combinar diferentes ideas para crear soluciones híbridas. Perfeccionar y optimzar las ideas seleccionadas utilizando los principios TRIZ.

  1. Evaluar y priorizar

Evaluar las ideas generadas en función de su viabilidad, eficacia y otros criterios pertinentes. Priorizar las ideas con mayor potencial para resolver el problema.

  1. Crear prototipos y pruebas

Desarrollar prototipos o modelos de las soluciones seleccionadas. Probar los prototipos para evaluar su eficacia y determinar si es necesario perfeccionarlos.

  1. Iterar y mejorar

Utilizar los resultados de las pruebas para repetir y mejorar las soluciones. Perfeccionar continuamente las soluciones basándose en el rendimiento en el mundo real.

  1. Documentar el proceso

Documentar todo el proceso de resolución de problemas TRIZ, incluido el problema identificado, los principios elegidos, las ideas generadas y la solución final. Esta documentación puede servir de referencia para futuros esfuerzos de resolución de problemas.

Ejemplo de utilización de los principios TRIZ

Empecemos a explorar TRIZ aplicándolo a un problema sencillo y práctico.

Por ejemplo, consideremos el problema concreto de una tienda de muebles en un edificio pequeño. La tienda quiere atraer clientes, por lo que necesita exponer sus productos. Pero también necesita suficiente espacio de almacenamiento para mantener una gama de productos listos para la venta.

Utilizando TRIZ, podemos establecer que la tienda tiene una contradicción física. El mobiliario tiene que ser grande (para ser útil y atractivo), pero también pequeño (para almacenarse en el menor espacio posible). Utilizando TRIZ, los propietarios de la tienda generalizan esta contradicción en un problema general y le aplican uno de los 40 Principios de Resolución de Problemas, una técnica clave de TRIZ.

Encuentran una solución general viable en el Principio 1: Segmentación. Éste aboga por dividir un objeto o sistema en diferentes partes, o por facilitar su desmontaje. Esto podría llevar a los propietarios a idear versiones en paquete plano de sus muebles, de modo que los modelos de exposición puedan ocupar el espacio que necesitan mientras que el inventario ocupa mucho menos espacio por unidad. Esta es la solución concreta.

En el próximo post hablaremos de técnicas visuales de ideación.

El post “Técnicas de ideación (4)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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