Un coaching eficaz a nuestros vendedores puede multiplicar nuestro rendimiento de ventas. Y para ello hay que evitar abrumarles con todos los posibles aspectos que pueden mejorar. Un buen coaching se basa en datos para identificar el área de mejora que más impacto puede tener y en un diálogo con el vendedor para empoderarlo y construir compromiso con dicha mejora.

Maximizar el tiempo que los directores de ventas dedican al coaching es una de las palancas más eficaces para impulsar la productividad de las ventas. En muchos sentidos, el título de un director de ventas debería ser «coach de ventas». Pero ¿cómo se hace un buen coaching?

Muchos directores de ventas se equivocan al abrumar con todo su conocimiento e innumerables sugerencias de mejora a los vendedores que intentan desarrollar. Esta situación se produce con mayor frecuencia cuando un director de ventas recibe a un nuevo vendedor recién salido de la formación. Es probable que el director de ventas vea una enorme diferencia entre el rendimiento actual del nuevo vendedor y el que le gustaría que tuviera. Y entonces típicamente el director de ventas procede a inundar al vendedor con páginas y páginas de feedback. El intento del director de desarrollar simultáneamente al vendedor en todo un espectro de habilidades da como resultado que no se desarrolle ninguna habilidad en absoluto.

Coaching de ventas basado en métricas

Los mejores jefes de ventas pueden identificar la habilidad que tendrá el mayor impacto en el rendimiento de un vendedor, y luego personalizan un plan de entrenamiento en torno al desarrollo de esa habilidad. Si son realmente buenos, los directores de ventas utilizarán métricas para diagnosticar correctamente qué habilidad debe priorizarse. Esto es lo que Mark Roberge en su libro “The Sales Acceleration Formula” llama «coaching de ventas basado en métricas».

Cuando el director de ventas se sienta uno a uno con cada vendedor para crear un plan de coaching se debe plantear como una reunión muy interactiva. El director no dice: «Juan, he revisado tu rendimiento el mes pasado. Esto es lo que he detectado. Esto es lo que vamos a trabajar y cómo lo vamos a hacer». Este planteamiento simplemente no empodera a los vendedores ni crea compromiso. Ese enfoque desaprovecha la oportunidad de utilizar la reunión como una gran posibilidad de aprendizaje en la que el vendedor puede reflexionar constructivamente sobre su desarrollo personal.

Lo ideal es que el director de ventas desarrolle planes colaborativamente con el vendedor. A través de una secuencia de preguntas sobre las métricas más importantes del proceso el director de ventas capacita a los miembros de su equipo para que analicen sus propios resultados, diagnostiquen las deficiencias de sus habilidades y propongan planes de acción.

En la mayoría de los casos, el director de ventas ya tendrá una idea bastante clara de qué habilidad quiere trabajar con el vendedor. Sin embargo debe estar dispuesto a ajustar su plan en función de las ideas del vendedor. Este enfoque flexible maximiza la implicación y el empoderamiento del vendedor. Enseña a los vendedores a ser su propio coach independiente, a reflexionar sobre sus deficiencias y a personalizar los planes de coaching para que puedan mejorar sus resultados.

Ahora la pregunta es: «¿Qué métricas de ventas es mejor seguir?». La respuesta varía de una empresa a otra. Dicho esto, al evaluar la situación de nuestra empresa, la recomendación es que la primera iteración sea relativamente sencilla y empiece por las métricas de alto nivel que ya se están siguiendo. Por ejemplo, en una empresa en mercado B2B las métricas se pueden basar en un funnel de leads creados, leads desarrollados, demos realizadas y clientes cerrados durante el último mes.

Un ejemplo

Como ejemplo, supongamos un vendedor cuyas métricas muestran que lo está haciendo muy bien con grandes volúmenes de leads desarrollados y demostraciones realizadas. Sin embargo, comparativamente respecto sus compañeros tiene un número muy bajo de clientes cerrados, especialmente para esa cantidad de actividad. Éstas son algunas ideas sobre posibles diagnósticos y planes de coaching para este vendedor que el director podría llevar a la reunión y consensuar con dicho vendedor:

Falta de urgencia en el comprador. Este es el problema más común en muchas organizaciones. El cliente potencial expresa gran entusiasmo por el producto. Le dicen literalmente al vendedor que planean comprar. Al día siguiente, el vendedor vuelve a llamar y el cliente tiene alguna excusa sobre una próxima feria o un plazo que se acerca rápidamente. Le piden que vuelva a llamar dentro de un mes. Cuando vuelve a llamar un mes después, apenas recuerdan su nombre. Una buena manera de diagnóstico es revisar las razones de las oportunidades cerradas y perdidas. Dos tácticas sólidas de coaching incluyen el role playing sobre cómo desarrollar la oportunidades futuras y grabar llamadas de ventas que puedan ser revisadas y criticadas. Las preguntas clave son: ¿Por qué este cliente potencial necesita nuestro producto hoy? ¿Qué consecuencias tendría no comprarlo hoy? Imaginemos que pasan seis meses y el problema que estamos hablando de resolver aún no está resuelto. ¿Qué pasará entonces? ¿Será realmente tan grave? Si la respuesta es «no» entonces el vendedor no ha desarrollado la urgencia y probablemente no ganará ese negocio.

Falta de acceso al decisor clave del cliente. En algunos casos, el vendedor no ha identificado o llegado al responsable de la toma de decisiones. A menudo, si un posible comprador potencial dice que es el responsable de la toma de decisiones, probablemente no lo sea. Por el contrario, los verdaderos decisores pueden intentar desviar la responsabilidad a otra persona. Averiguar si un posible comprador es realmente quien toma las decisiones suele ser complicado. Un director puede diagnosticar un problema de «falta de responsable de la toma de decisiones» evaluando cuánto tiempo ha pasado desde que un vendedor se puso en contacto con el responsable de firmar los documentos clave. Si esa persona resulta ser la Directora General y aún no hemos hablado con ella, tenemos un problema. El role playing en torno a oportunidades concretas funciona bien para superar esta deficiencia de habilidades. En general, los mejores vendedores aprecian la diferencia entre por qué el usuario final quiere nuestro producto y por qué el comprador clave quiere nuestro producto. Los mejores vendedores modificarán la forma en que comunican el valor a cada una de las partes para que los intereses de todos se sientan atendidos.

Problema profundo del cliente no identificado. Tal vez el vendedor aún no haya apreciado el dolor del cliente potencial. Si preguntamos por el punto de dolor en una oportunidad y el vendedor da una respuesta vaga o superficial, tenemos un problema. Todo el mundo necesita mejorar algo. Debemos utilizar con el vendedor preguntas de sondeo para llegar a los puntos de dolor más profundos y subyacentes. La técnica de los “cinco ¿por qués?” puede estar muy indicada aquí. Y otras preguntas como “¿Cómo se les ocurrió ese objetivo?” o “¿Se trata de un objetivo de necesario cumplimiento o de un objetivo en un mundo ideal?” también nos pueden ayudar a identificar el nivel de profundidad en nuestra comprensión del problema real del cliente

El post “¿Cómo hacer un coaching eficaz a nuestros vendedores?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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La formación de nuestros vendedores se suele despachar mediante la práctica del “shadowing” o acompañamiento, pero ésa es una táctica poco predecible y escalable. En su lugar hay que organizar unos procesos de formación cuyos contenidos abarquen nuestros clientes y sus necesidades, sus procesos de compra, nuestro producto y nuestro proceso de venta en toda su extensión.

La formación de nuestros vendedores es un reto por varios motivos. Primero, porque la formación externa disponible suele ser escasa y poco personalizada, centrada en metodologías estandarizadas que en muchos casos no tienen nada que ver con nuestro negocio. Y segundo, porque los intentos internos de formación suelen basarse en una táctica discutible: el shadowing.

Los problemas del shadowing

El shadowing o acompañamiento consiste en que el vendedor recién entrado acompaña a algún vendedor veterano, idealmente uno de los más exitosos de la empresa, en sus actividades diarias de venta durante un período típicamente de varias semanas: llamadas, reuniones, demostraciones de producto, preparación de propuestas, negociaciones, etc. La idea es que el novato pueda aprender a replicar los comportamientos y técnicas del veterano y obtener resultados similares.

Pero como vamos a ver esta táctica es poco predecible y no es escalable. En primer lugar, típicamente un vendedor de alto rendimiento suele serlo porque destaca en algún aspecto de la venta (p. ej., desarrollar relaciones con los clientes o desplegar una actividad de prospección intensiva) y es suficientemente bueno en el resto de los otros, sin llegar a ser desastroso en ninguno.

Someter a un nuevo vendedor a un shadowing con uno de esos veteranos significaría darle la impresión que el éxito se consigue exclusivamente gracias al punto fuerte del veterano de que se trate, exponiéndole únicamente a la excelencia en un solo aspecto del proceso de venta (y probablemente a unos cuantos vicios en los otros). No estaríamos, por tanto, inculcándole las mejores prácticas a lo largo de todo el proceso. Y definitivamente no es una táctica escalable: en un momento dado un veterano puede hacerse cargo de uno o dos novatos sin que su actividad diaria se resienta pero el proceso no proporciona suficiente ancho de banda si la empresa está contratando exponencialmente. Por eso hay que buscar otras estrategias.

Los elementos de una estrategia de formación de vendedores

Según Mark Roberge (CRO fundador de HubSpot) en su libro “The Sales Acceleration Formula” la solución para una formación de vendedores predecible y escalable pasa por construir una organización y un proceso de formación con los siguientes componentes.

Contenidos

Los contenidos deben ser totalmente personalizados alrededor de nuestra metodología de ventas, que se compone de:

• El negocio de nuestros clientes. No se debe pedir a los compradores que entiendan la solución del vendedor y los conecten a sus propios objetivos. En su lugar, el vendedor debe entender los objetivos de los compradores y cómo su propia solución puede ayudar a alcanzarlos. Los vendedores deben transformar el mensaje genérico de su producto en una historia personalizada que resuene con el comprador, aborde sus necesidades y utilice su terminología. Por eso la formación de los vendedores debe incluir el experimentar el trabajo diario de sus clientes potenciales y de este modo “sentir su dolor”. Una vez que el vendedor comprende realmente el trabajo cotidiano del comprador, puede relacionarse eficazmente con él. El vendedor así formado puede conectar con el comprador, entender sus perspectivas particulares y ganarse su confianza.
• Nuestro producto: especialmente en productos complejos un vendedor no puede ser un experto en su producto (ni tampoco debe: lo que un vendedor debe ser es un experto en sus clientes). Pero sí debe saber lo suficiente como para entender los problemas que resuelve, sus escenarios de aplicación, sus características y funcionalides principales, el valor que aporta y cómo posicionarlo y diferenciarlo frente a las otras alternativas que el cliente sin duda tiene (especialmente, el “no hacer nada”).
• El proceso de compra del cliente: el “viaje del comprador”, que representa los pasos generales por los que un potencial cliente de nuestro producto progresa a medida que avanza en la compra. Ciertamente, el viaje de cada comprador es único, personal e intransferible pero eso no nos debe impedir tratar de identificar sus componentes típicos: conciencia del problema que resolvemos, interés, consideración, decisión, etc. Comenzar con el viaje del comprador aumenta la probabilidad de que sus necesidades se mantengan en primer plano durante todos los aspectos del proceso de venta. Y también permite al equipo de ventas dar un paso atrás y reflexionar sobre cómo puede acelerarse o simplificarse.
• El proceso de venta: el conjunto de actividades que nuestra empresa realiza para vender (prospección, cualificación, descubrimiento de necesidades, estrategia, demostración de valor, etc.). El proceso de venta debe diseñarse para acompañar y ayudar al cliente a lo largo de su proceso de compra. Y como explicamos aquí, es importante no confundir nuestro proceso de venta con el proceso de compra del cliente. También es ventajoso que las etapas del proceso de venta sean “inspeccionables”, es decir, que se pueda consensuar una definición clara y que puedan ser comprobadas por el director de ventas. Las etapas inspeccionables ayudan al vendedor y al director de ventas a comprender el verdadero estado de cada oportunidad. Finalmente, uno de los componentes básicos del proceso es la matriz de cualificación, que nos permitirá decidir si el comprador es un potencial cliente para nosotros y vale la pena incorporarlo al proceso de venta.

Organizando la formación como un programa de cursos en lugar de un acompañamiento individualizado conseguimos un proceso más escalable. Y articulándola alrededor de estos contenidos nos aseguramos de que los vendedores alcanzan un conocimiento profundo de sus clientes y son expuestos a las mejores prácticas a lo largo de todo el proceso de venta.

Evaluación

Además de escalable, necesitamos que nuestro proceso de formación sea predecible. Necesitamos asegurar que genera resultados consistentemente y que podemos evaluarlo para ir mejorándolo. Por eso es importante introducir exámenes y certificaciones para los vendedores, que midan su aprovechamiento tanto en la adquisición de conocimientos específicos (p. ej., características de producto) como de habilidades más cualitativas (p.ej., descubrimiento de necesidades).

Iteración constante

La formación de los vendedores debe ir evolucionando constantemente, como respuesta a cambios en los clientes, el producto o el mercado. Unos contenidos formalizados y el mecanismo de evaluación discutido en el punto anterior constituyen una plataforma para aprender e iterar el proceso.

En el próximo post seguiremos hablando de algunas tácticas de dirección de ventas y nos ocuparemos de cómo hacer un coaching eficaz a nuestros vendedores.

El post “¿Cómo formar y capacitar a nuestros vendedores?” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Aunque el perfil de vendedor ideal es particular de cada empresa, el proceso para descubrirlo es siempre el mismo y pasa por identificar características relevantes de los vendedores en nuestro negocio, medir el desempeño de estos y encontrar correlaciones entre unas y otros en un proceso iterativo de mejora del modelo.

¿Qué características debería poseer mi vendedor ideal? Mark Roberge fue Director de Ventas de HubSpot y tuvo que diseñar la fórmula ideal para contratar vendedores. Y la conclusión a la que llegó es que, si bien la fórmula ideal de contratación de vendedores es diferente para cada empresa, el proceso para diseñar esa fórmula es siempre el mismo.

Descubriendo nuestro perfil ideal de vendedor

Tal como Mark explica en su libro “The Sales Acceleration Formula”, el proceso se compone de los siguientes pasos:

Paso 1: Formular una hipótesis de características ideales

En primer lugar, enumerar las características que creemos que se relacionan con el éxito de ventas en nuestro dominio. Típicamente algunas de estas características son:

• Adaptabilidad
• Capacidad para recibir y aplicar coaching
• Inteligencia racional/intelectual
• Experiencia en el dominio
• Éxito previo
• Construcción de relaciones
• Aptitud técnica
• Empatía
• Manejo de objeciones
• Persuasión
• Identificación de necesidades
• Esfuerzo
• Agresividad
• Ética de trabajo
• Curiosidad y ganas de aprender

Y después, para cada característica, documentar una definición clara. ¿Qué queremos decir con «inteligente»? ¿Qué significa ser «agresivo»? ¿Cómo puntuar el cumplimiento de cada característica en una escala?

Paso 2: Definir una estrategia de evaluación para cada característica

Una vez definidas las características que buscamos, necesitamos un plan para evaluar a los candidatos en función de cada una de ellas. ¿Qué preguntas sobre su comportamiento podemos hacer? ¿Es útil utilizar role playing? ¿Debemos plantear un caso práctico para el candidato antes de la entrevista? ¿Cómo podemos usar la comprobación de referencias?

Por ejemplo, la capacidad para recibir y aplicar coaching se puede evaluar planteando una primera ronda de role play que simule una situación de venta real, ofreciendo a continuación al candidato coaching sobre el resultado y planteando finalmente una segunda ronda de role play similar, para ver si es capaz de aplicar dicho coaching. Características como la construcción de relaciones, la ética del trabajo o la curiosidad se pueden evaluar a través del propio comportamiento del candidato durante el proceso de selección.

Paso 3: Puntuar a los candidatos según las características ideales de ventas

Cumplimentar un Cuadro de Mando de Características para cada candidato, siguiendo la estrategia de evaluación del punto anterior y contratar a los que hayan obtenido una mayor puntuación.

Este Cuadro de Mando del vendedor podrá ir modificándose posteriormente, observando su trabajo diario.

Paso 4: Evaluar el desempeño de los vendedores

A los pocos meses de  seguir este proceso tendremos a un puñado de vendedores a bordo. Muchos lo estarán haciendo muy bien. Algunos progresarán más lentamente que otros. Es imprescindible implementar un proceso objetivo de evaluación del desempeño, aplicando criterios y métricas relevantes para nuestro negocio, que nos indique el rendimiento de cada uno de ellos.

Paso 5: Relacionar desempeño y características

Siguiendo disciplinadamente el proceso descrito nos encontraremos en una posición óptima para aprender de estas primeras contrataciones y empezar a comprender nuestros criterios de contratación ideales. Basta simplemente con volver a los Cuados de Mando de Características de los mejores vendedores y hacerse las siguientes preguntas:

• ¿Qué características tienen en común los mejores? ¿Son estas características predictoras de éxito en nuestra empresa? Una vez identificadas, aumentar el peso de estas características en el perfil ideal.
• ¿Qué características no parecen importar? ¿Qué características no predicen el éxito? Disminuir el peso de estas características o eliminarlas por completo del perfil ideal.
• ¿Qué nos falta? Tenemos que pensar más allá del Cuadro de Mando y reflexionar sobre los mejores resultados. ¿Había alguna otra característica coherente y significativa entre ellos? Si es así, tenemos que añadir la característica al Cuadro de Mando y empezar a puntuar a los candidatos en función de ella.

No es necesario llegar a contratar a docenas y docenas de vendedores para que este proceso sea valioso. Reflexionar sobre tan sólo dos o tres contrataciones de vendedores puede ser esclarecedor. Invertir esfuerzos para diseñar la fórmula de contratación de ventas en las primeras fases de la andadura cosechará importantes beneficios a medida que el escalado se acelere.

Paso 6: Aprender y perfeccionar iterativamente el modelo

Una vez que se empieza a contratar a muchos vendedores rápidamente, las cosas se ponen interesantes. Después de varios meses de contratación, habremos acumulado suficientes datos para realizar un análisis de regresión formal, correlacionando las características de contratación con el éxito de ventas posterior a la contratación. Como resultado, se puede eliminar gran parte de la subjetividad de la fórmula de contratación de vendedores.

De ese modo se construye un camino para desarrollar la fórmula de contratación ideal, adaptada a nuestro contexto de ventas. Cada 6 o 12 meses, el equipo debe repetir el análisis de regresión. Este análisis continuo nos permitirá tener en cuenta los nuevos datos que vamos recopilando a medida que nuestro equipo crece. También nos permitirá tener en cuenta los posibles cambios en el contexto del comprador causados por la evolución del producto, los cambios en las preferencias del comprador y los cambios en el panorama competitivo.

Por ejemplo, según Mark Roberge, en el caso e HubSpot después de varios años de iteración encontraron que había cinco rasgos que se correlacionaban más significativamente con el éxito de ventas:

1. Capacidad de recibir y aplicar coaching
2. Curiosidad
3. Éxito previo
4. Inteligencia
5. Ética del trabajo

Esto parece respaldar la idea de que son los vendedores adaptables e inteligentes, en lugar de los agresivos y que ejerzan presión, los que más éxito tienen con el comprador empoderado de hoy en día.

Contar con la fórmula de contratación ideal no sólo nos proporcionará una gran tranquilidad a medida que ampliemos el equipo, sino que también servirá como un modelo para futuros directores de adquisición de talento. En lugar de conducir en la oscuridad, estos nuevos directores comprenderán al instante exactamente qué características buscar y cómo evaluar cada uno de estos rasgos.

En el próximo post continuaremos tratando algunos aspectos de la dirección de ventas, en concreto cómo formar y capacitar a nuestros vendedores.

El post “¿Qué tipo de vendedor necesita mi empresa? (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Contratar vendedores de primera clase es el factor clave del éxito en ventas. Pero no existe un perfil de vendedor ideal absoluto. Cada empresa tienen su contexto de ventas y el vendedor ideal depende de ese contexto.

¿Qué características debería poseer mi vendedor ideal? Sin duda ésta es una pregunta crucial para aquellas empresas con un movimiento de crecimiento basado en ventas, que necesitan disponer de los mejores vendedores para tener éxito.

Contratar vendedores de primera clase es el motor más importante del éxito de ventas. Aunque una empresa disponga de los mejores recursos en formación, gestión, coaching y previsión de ventas, eso no bastaría para compensar a un equipo de vendedores mediocres. Por otro lado, un equipo de vendedores de alto rendimiento encontrará la forma de abrirse camino en cualquier circunstancia.

Desde el punto de vista de dirección de ventas, involucrarse y hacer todo lo posible para cerrar ese próximo gran cliente que nos permita hacer los números del trimestre ayuda a ganar la batalla. Pero encontrar al mejor vendedor, el que traerá cientos de grandes clientes durante años, ayuda a ganar la guerra.

Y sin embargo, contratar vendedores es algo que las empresas raramente hacen bien, entendiendo por tal aplicar un proceso riguroso y sistemático. Por el contrario, son habituales los procesos poco estructurados, con unos resultados anclados por las primeras impresiones y plagados de juicios inconsistentes.

Durante muchos años las características más buscadas en los vendedores eran la capacidad para “caer bien” y construir relaciones con los clientes. Esto era antes que el empoderamiento y autonomía de los clientes inclinaran la balanza a favor de la capacidad de aportar ideas e insights valiosos para esos mismos clientes. Pero esto es una tendencia general, no nos dice qué características particulares de los vendedores deberíamos buscar para nuestro negocio.

El vendedor ideal depende de la empresa

Cada vendedor tiene sus puntos fuertes. Algunos son grandes vendedores consultivos. Algunos superan con creces sus métricas de ventas. Algunos hacen presentaciones excepcionales. Algunos tienen una gran capacidad para establecer contactos. Algunos simplemente saben cómo hacer que sus clientes se sientan como en familia.

Del mismo modo, cada empresa tiene su propio contexto de ventas: tipo de cliente objetivo, características del producto, viaje del comprador, procesos de venta, etc. Algunas empresas se dirigen a profesionales del marketing. Otras se dirigen a profesionales de TI. Algunos procesos de venta son transaccionales, mientras que otros son complejos y dependen mucho más de las relaciones.

No existe un molde universal para «el perfil ideal de vendedor». El perfil ideal depende del contexto de ventas de la empresa. Un vendedor de alto rendimiento en una empresa puede fracasar en otra. Por ejemplo, personalmente he tenido responsabilidad sobre las ventas en varias empresas que estaban lanzando productos innovadores al mercado. En aquel contexto habría resultado un error contratar al típico perfil de vendedor muy activo, acostumbrado a prospectar intensivamente, procedente de empresas con procesos de ventas muy transaccionales. Esos comerciales operaban en mercados bien entendidos, con propuestas de valor muy establecidas y lo único que necesitan es un folleto describiendo el producto y un listado de precios. Los contextos de ventas en los que habían operado habían sido perfectos para su punto fuerte de alta actividad. Desafortunadamente, ese no era el contexto de ventas de las empresas donde nosotros trabajábamos.

En el caso de aquellos productos innovadores se trataba de una venta evangelizadora con una propuesta de valor aún no evidente y una marca de empresa aún no establecida. Requería una enorme educación en el mercado. Por desgracia, los vendedores muy activos que venían de una empresa consolidada con una propuesta de valor evidente no tenían las habilidades necesarias para triunfar en ese contexto, aunque hubieran sido los mejores en su último puesto. (Sobre la fuerza de ventas que necesita un producto innovador ya hablamos aquí, cuando explicamos la Curva de Aprendizaje de Ventas.)

Es importante darse cuenta de que las características de un vendedor de alto rendimiento son exclusivas de nuestra empresa. Y resulta necesario averiguar qué tipo de vendedor sería ideal para dicha empresa.

Mark Roberge fue el primer comercial de la empresa HubSpot y como Director de Ventas la llevó de facturar cero a 100 millones de dólares anuales. Él tuvo que diseñar la fórmula ideal para contratar vendedores. Y la conclusión a la que llegó es fascinante: si bien la fórmula ideal de contratación de vendedores es diferente para cada empresa, el proceso para diseñar esa fórmula es siempre el mismo.

Describiremos ese proceso en el próximo post.

El post “¿Qué tipo de vendedor necesita mi empresa? (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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