El crecimiento basado en “semillas”, es decir, en el éxito de nuestros clientes actuales consiste en facilitar proactivamente este éxito para activar tanto la retención y la expansión en esos clientes como la referencia y la recomendación para conseguir clientes nuevos.

Seguimos explorando los cuatro cilindros de nuestro motor de crecimiento, en este caso las “semillas”: éxito de nuestros clientes actuales.

Semillas: éxito de nuestros clientes actuales

Las «semillas» son campañas “muchos-a-muchos” que se basan en las relaciones con los clientes actuales y en el boca a boca. Para la mayoría de empresas esto toma la forma de clientes satisfechos que generan referencias y altas tasas de renovación y de ventas cruzadas.

El éxito de nuestros clientes actuales crea múltiples oportunidades de crecimiento:

• Menor pérdida de clientes: los ingresos más fáciles de conseguir provienen de mantener a los clientes que tenemos y de evitar el churn (crecimiento neto negativo).
• Ventas adicionales a esos clientes: los clientes satisfechos tienen más disposición a probar y comprar otras ofertas nuestras (cross-sell y upsell).
• Más referencias y recomendaciones a nuevos clientes.
• Mejor marketing y venta: nuestra generación de leads y venta pueden potenciarse con estudios de casos y testimonios detallados de nuestros clientes actuales satisfechos.
• Efectos de red: nuestro producto es tanto más valioso para los clientes cuanto más clientes lo están usando.

Las empresas mejor gestionadas pueden registrar hasta un -2% de churn al mes (medido sobre los ingresos). Sí, es un 2% negativo, lo que significa que ganan más dinero cada mes. ¿Por qué? Porque los clientes que permanecen con ellos compran y gastan más de lo que la empresa pierde por la marcha de otros clientes.

El éxito de nuestros clientes genera un efecto flywheel de realimentación y autorefuerzo, gracias a un proceso circular donde nuestros clientes alimentan el crecimiento. Ciertamente, las “semillas” tienen puntos favorables muy notables, pero también aspectos negativos. Veámoslos a continuación:

• Pros: esta palanca es altamente rentable. Las ventas adicionales a un cliente actual resultan mucho más baratas que conseguir clientes nuevos y el “boca a boca” es el canal más rápido y tiene las tasas de cierre favorable más altas.
• Contras: resulta difícil cultivarla de forma proactiva para hacerla más predecible. Es necesario implementar una forma metódica de hacer que los clientes tengan éxito, documentarla y optimizarla incesantemente.

Esta disciplina experimentó un avance notable con la proliferación de modelos de negocio basados en la suscripción (por ejemplo, SaaS) donde resulta imprescindible retener al cliente para asegurar la rentabilidad. Esto llevó al nacimiento de la función conocida como Éxito del Cliente (Customer Success), que actualmente se ha extendido a múltiples sectores.

Pero el peso de una estrategia de “semillas” no recae sólo en el departamento de Éxito del Cliente. Sin ir más lejos, Marketing tiene un peso importante ejecutando campañas de información sobre los productos de nuestra empresa para favorecer la retención y la expansión, y utilizando el caso del cliente actual como material para atraer y persuadir a nuevos clientes. Muchos departamentos son protagonistas de esta estrategia:

• Implementación, Onboarding, Solution Engineering, Delivery: su misión es implementar la solución del cliente y ponerlo en situación de empezar a capturar beneficios de nuestra colaboración. Esta función es muy relevante cuando la solución requiere importantes dosis de configuración, integración o desarrollos complementarios.
• Customer Support: su objetivo es responder reactivamente ante problemas, errores, etc. de nuestra solución, cumpliendo unos niveles de servicio pactados (SLA).
• Customer Success: se ocupa de colaborar proactivamente con el cliente para que éste alcance sus objetivos de negocio y obtenga el valor deseado durante todo el ciclo de vida de nuestra solución. Esta función colabora muy estrechamente con Account Management, que depende de Ventas y se ocupa de buscar deliberadamente oportunidades de expansión (cross-sell, upsell) y de recomendación en el cliente, con la consiguiente repercusión en los ingresos.

La mayoría de estas funciones pertenecen a una organización de nivel superior que en muchas empresas recibe el nombre Servicio al Cliente. Por eso en los siguientes puntos nos referiremos en general a ella, sin particularizar en sus diferentes áreas.

Las mejores prácticas en Servicio al Cliente

En los siguientes apartados vamos a discutir cómo la función de Servicio al Cliente puede desarrollar una estrategia de crecimiento basado en “semillas”.

Entender a nuestro cliente y su viaje

Debemos ser capaces de pensar como nuestro cliente. ¿Qué aspecto tiene el éxito cuando compra nuestro producto? ¿Qué quiere obtener de nuestro servicio?

El análisis del comportamiento del cliente y la IA pueden capturar y analizar grandes cantidades de datos para crear modelos predictivos y prescriptivos. Este análisis de datos puede ayudarnos a definir procesos para mejorar la CX.

Si nuestros equipos de éxito del cliente entienden el viaje de dicho cliente, pueden garantizar que estos permanezcan felices y satisfechos a lo largo de su relación con nuestra marca.

Desarrollar un proceso de onboarding impecable

Una de las funciones más importantes del equipo de éxito del cliente es asegurarse de que existe un proceso de onboarding optimizado. Nuestro equipo debe comprender las metas y los objetivos desde el punto de vista del cliente y establecer un rumbo para ayudarle a alcanzar el éxito inmediatamente. Enseñémosles a sacar el máximo partido de nuestro producto con herramientas, recursos y formación.

Al implementar un proceso de onboarding optimizado, el personal de servicio al cliente puede dar los pasos críticos hacia la realización del valor y acelerar el tiempo de creación de valor para un cliente.

Dividir nuestra base de clientes en segmentos más específicos y personalizar su experiencia

Lo que funciona para un cliente puede no funcionar para otro. Aunque tengamos varios clientes en el mismo sector, no hay dos exactamente iguales. Si deseamos centrarnos en más de un objetivo de éxito del cliente, podemos segmentar nuestra base de clientes para obtener de ellos diferentes definiciones de «éxito». Además, nuestros clientes son inteligentes y sabrán cuándo se les están enviando mensajes sin un toque personal.

Alinear los equipos de éxito del cliente y de producto

Si queremos atraer a nuevos clientes, perfeccionar su viaje y conseguir una alta retención a largo plazo, tendremos que mejorar la experiencia de nuestro producto para asegurarnos de que es la mejor posible. Dos equipos trabajando para crear una experiencia excepcional para el cliente es mejor que uno. Especialmente cuando el equipo de producto y el equipo de éxito del cliente están alineados y coinciden en las estrategias aplicadas.

Dedicar tiempo a los clientes y establecer conexiones personales no automatizadas

Una vez que hayamos afinado el proceso de onboarding y hayamos conseguido que nuestros clientes estén en marcha, no esperemos que ahora tengan que valerse por sí mismos. Nuestro equipo de atención al cliente debe seguir invirtiendo en ellos, dedicándoles tiempo una vez que estén totalmente integrados. Y ya sea una respuesta “enlatada” vía correo electrónico o hablar por teléfono con una máquina cuando tienen un problema de soporte nunca es la forma más productiva de comunicarse.

Por ello, nuestro equipo de éxito del cliente necesita hacer algo muy sencillo… coger el teléfono. Es importante dedicar tiempo a llamar a los nuevos clientes. Hacemos esto para poder construir una conexión personal con nuestra empresa, y también para ayudar a los clientes a maximizar el valor que obtienen de nuestro producto.

Ser proactivo y minimizar la fricción en las interacciones

A nuestros clientes no les interesa esperar días y días para recibir una respuesta a un ticket de soporte o a un correo electrónico. Quieren que sus representantes de atención al cliente sean proactivos y respondan con rapidez.

Los clientes también esperan comprobaciones frecuentes por parte de su representante de soporte, lo que demuestra que no se han olvidado de ellos una vez firmado el contrato.

Los clientes no quieren perder el tiempo. Cuando necesitan ayuda quieren obtenerla de la forma más fácil y rápida. Tal vez esto signifique una llamada telefónica en horario laboral, pero también puede significar un artículo de ayuda fácil de encontrar, una serie de correos electrónicos rápidos o un mensaje de Facebook.

Una experiencia sin fricciones suele empezar por que los equipos de éxito del cliente den un paso atrás y examinen cada paso del proceso. Así pueden determinar si un paso es necesario y cómo beneficia a la organización, al cliente y al empleado.

Es posible que los equipos de éxito del cliente también quieran investigar cómo las nuevas tecnologías, como los carritos inteligentes, los manuales de usuario interactivos y las recomendaciones contextuales, podrían ayudar a crear una CX sin fisuras.

Implementar un bucle de realimentación del cliente y analizar y compartir sus métricas

Los datos de nuestros clientes no tienen precio: asegurémonos de prestarles atención. Para ponerlo en práctica pensemos hasta qué punto los comentarios nos ayudarán a recopilar información de primera mano sobre nuestros clientes y sus pensamientos y sentimientos en torno a nuestro producto.

Tomemos el tiempo necesario para escuchar sus opiniones, informémosles de cómo pensamos responder y enviémosles siempre información actualizada para cerrar el círculo de comentarios.

El trabajo en equipo es crucial cuando se trata del éxito del cliente. Todos los equipos de la empresa deben recopilar las métricas de los clientes y compartir los datos con los demás miembros del equipo con regularidad.

La comunicación entre los diferentes departamentos es esencial para mantener todo bajo control y obtener los datos correctos en el momento adecuado. Lo mejor sería centrarse en las métricas clave del cliente: coste de retención del cliente, tasa de repetición de compra, tasa de retención del cliente, puntuación de satisfacción del cliente, tasa de abandono y puntuación del esfuerzo del cliente.

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Demasiadas empresas se obsesionan con una única forma de crecer e ignoran las demás. Cada tipo de cliente potencial puede tener diferentes viajes, tasas de conversión, ciclos de venta, tamaño medio de las operaciones, clientes y métodos para aumentarlos. Lo importante es saber qué tipo(s), y en qué  combinación / equilibrio, funcionan mejor para nuestro negocio.

En este post discutimos las características de nuestro producto/mercado que influyen en la conformación de nuestro motor de crecimiento.

El post “Los cuatro cilindros de nuestro motor de crecimiento (4): semillas” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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El crecimiento basado en “bucles”, es decir, impulsado por el propio producto, está ligado a la posibilidad de prueba y uso gratuitos, a la viralidad intrínseca y a crear bucles que involucran a los recursos de nuestro ecosistema para fomentar la adquisición, la retención y la monetización y producir un crecimiento no lineal.

Seguimos explorando los cuatro cilindros de nuestro motor de crecimiento, en este caso los “bucles”: crecimiento impulsado por el producto.

Bucles: crecimiento impulsado por el producto

En su forma más pura, el Crecimiento Impulsado por el Producto (PLG, Product-Led Growth) significa que el propio producto adquiere, retiene y monetiza a los clientes, canalizándolos a través de un flujo de pago, normalmente sin contacto humano. En cierto modo, se trata de alcanzar el ideal de productos que “se venden solos”.

Esencialmente, se trata de un modelo muy diferente al de un movimiento impulsado por las Ventas o el Marketing, en el que la mayoría de los clientes potenciales se adquieren y se canalizan a través del viaje del usuario utilizando tácticas de marketing tradicionales y la intervención de las ventas antes de la monetización.

Aunque requiere una alta inversión, el Crecimiento Impulsado por el Producto es muy escalable porque dicha inversion se aplica a mejorar el rendimiento a través de todos los clientes potrenciales de nuestro mercado objetivo.

El PLG se aplica tanto en mercados B2C como en B2B y está conceptualmente muy ligado a la viralidad inherente y a la posibilidad de implementar en el propio producto pruebas gratuitas en autoservicio, modelos freemium, bucles de adquisición, retención, expansión y monetización y efectos de red.

Ejemplos de bucles

Recordemos algunos ejemplos de bucles PLG:

• Los bucles naturales (Disparador – Acción – Recompensa) de uso de nuestro producto hacen que éste sea “pegadizo” y aumenten la involucración de los usuarios. Por ejemplo, un usuario está aburrido, va a Pinterest y “pinea” algo y obtiene la recompensa de encontrar algo relacionado con sus intereses.
• Podemos crear bucles cultivados para aumentar la involucración, que promueven y amplifican los comportamientos naturales de los usuarios y dependen de disparadores extrínsecos, “forzados” por nosotros. Por ejemplo, Pinterest descubre que se ha creado nuevo contenido alrededor de los topics de interés de un usuario, el sistema le envía email o notificación push con ese nuevo contenido y eso desencadena un nuevo ciclo de vuelta a la aplicación, “pineado” y recompensa.
• El producto puede poseer bucles virales en los que son los usuarios los que directa o indirectamente invitan a otros usuarios a unirse al producto y aumentan la adquisición. Por ejemplo, un usuario de Dropbox que quiere compartir información con otros usuarios les puede enviar desde dentro de la aplicación una invitación para registrarse en Dropbox y acceder a la información compartida.
• Los bucles de contenido se basan en la creación de contenidos valiosos para nuestros potenciales clientes que sirvan para hacernos más visibles y atraerlos hacia nuestro producto, aumentando la adquisición. En el caso más favorable, estos contenidos pueden ser incluso creados y distribuidos por los propios usuarios de nuestro producto. Por ejemplo, en el caso de TikTok los usuarios, además de crear sus videos y publicarlos en la plataforma para que los vean sus seguidores y los usuarios en general, tienen todo el interés en difundirlos por todo tipo de canales alternativos (Facebook, Instagram…) para ganar audiencia, atrayendo así más visitantes hacia TikTok.
• Los efectos de red hacen que un producto sea más valioso cuantos más usuarios tiene, contribuyendo a reforzar los otros bucles. Por ejemplo, cuantos más usuarios tienen WhatsApp, mayores son sus posibilidades de comunicación y más valioso resulta tanto para los usuarios nuevos como para los ya existentes.
• Y, aunque no se trata de bucles, la posibilidad de prueba gratuita, el modelo freemium y la compra autoservicio (sin ayuda humana) reducen la fricción y fomentan el crecimiento del producto.

El PLG puro no vale para todo el mundo…

Aunque, como ya sabemos, el PLG está muy indicado en mercados B2C, en el caso de mercados B2B este enfoque de Crecimiento Impulsado por el Producto está más indicado cuando:

• El producto tiene una vía de adopción y expansión dentro de la organización, pasando de unos casos de uso individuales a otros casos para equipos y finalmente a otros de alcance corporativo.
• El producto no requiere de una compra corporativa

Si no se dan estas circunstancias no implica que no se pueda aplicar el PLG, pero para que gane tracción habrá que complementarlo con otras tácticas: desde crear nuevos casos de uso individuales y dotarlos de un onboarding impecable y un time-to-value rápido, hasta complementar el PLG con Ventas Enterprise, en lo que ha pasado a llamarse Product-Led Sales (PLS).

…pero toda empresa de producto puede aplicar PLG a un nivel básico

Pero ¿y si el producto ni siquiera se presta a la prueba gratuita, el freemium y a implementar esos bucles de adquisición, retención, expansión y monetización? Pues la verdad es que incluso el producto más “difícil para PLG” (de compra corporativa, sin un caso de uso individual sencillo, de implementación compleja, etc.) puede aplicar el Crecimiento Impulsado por el Producto, aunque sea a un nivel fundamental:

• El producto debe ser lo suficientemente funcional y estable para que, una vez implementado (con toda la complejidad que eso implique), satisfaga a los clientes y estos nos puedan referenciar y recomendar. En muchos casos esta satisfacción vendrá entregada por los equipos de Éxito de Cliente de nuestra área de Servicio al Cliente (ver estrategia siguiente).
• Debemos proporcionar maneras de que los clientes potenciales puedan experimentar sin fricciones el producto antes de la compra: tours guiados, demos interactivas basadas en los diferentes casos de uso, etc.
• Debemos instrumentar una analítica de producto potente, que nos informe de las funcionalidades más y menos usadas, el perfil de uso de cada cliente, etc. Así podremos orientar el roadmap de producto y detectar oportunidades de upselling y cross-selling en los clientes.

En el próximo post analizaremos la palanca “semillas”: éxito de nuestros clientes actuales.

El post “Los cuatro cilindros de nuestro motor de crecimiento (3): bucles” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Un crecimiento basado en “arpones”, es decir, en el uso de marketing y ventas enfocados en un conjunto limitado de cuentas prioritarias, requiere la aplicación de tácticas outbound y de perfiles y herramientas especializados para una prospección predecible y escalable.

Seguimos explorando los cuatro cilindros de nuestro motor de crecimiento, en este caso los “arpones”: marketing y ventas enfocados.

Arpones: marketing y ventas enfocados

Esta estrategia consiste en perseguir activa y sistemáticamente un conjunto limitado e identificado de clientes prioritarios (por razones de estrategia, potencial de ingresos, relevancia, etc.). Dichos clientes son habitualmente de tipo empresarial y entonces hablamos de “cuentas”.

Esta filosofía es selectiva -en una escala que va desde unos miles a unas pocas decenas de cuentas objetivo- y generalmente suele implicar en las fases finales del proceso de venta el uso de recursos comerciales especializados (aunque como veremos esto no siempre es así).

Dichos recursos constituyen un canal “uno a uno”, de alto contacto y personalización extrema pero no muy escalable (para trabajar con más clientes debemos aumentar linealmente el número de comerciales). A cambio, es un canal muy predecible ya que por definición nos estamos dirigiendo a cuentas identificadas como atractivas. Las mencionadas características hacen que esta estrategia sea cara y sólo resulte rentable cuando el valor del tiempo de vida de los clientes (CLTV) es alto, típicamente superior a cinco cifras (en euros).

Por su naturaleza, este enfoque está esencialmente basado en la interrupción (outbound) y trata de generar oportunidades de venta en potenciales clientes que no están necesariamente buscando una solución. En muchas ocasiones la relación se entabla antes siquiera de que el cliente haya establecido con exactitud cuál es su problema, por lo cual las metodologías de venta tipo challenger son muy relevantes.

Implementando una estrategia de «arpones»

La manera tradicional de implementar esta estrategia ha sido:

1. Definir nuestro Perfir de Cliente Ideal (ICP). Asumiendo, como es habitual, que nuestro mercado es B2B, el ICP es la descripción de una organización.
2. Elaborar listas de potenciales organizaciones que se ajustan a nuestro ICP.
3. Para cada organización mapear los puestos de los posibles participantes en el proceso de compra de nuestro producto y poblar los nombres y datos de contacto de las personas que los ocupan.
4. Contactar a dichos individuos directamente mediante canales directos y personalizados: redes sociales, email, teléfono, visitas en persona.
5. Construir la relación con la cuenta, descubrir la oportunidad, desarrollarla, ofertar, negociar y cerrar las operaciones.

Durante mucho tiempo esta labor de prospección la desempeñaron directamente los vendedores (Account Executives, Sales Executives) como parte de las actividades de desarrollo de su territorio. Esos mismos vendedores debían luego realizar el resto del proceso comercial.

Especializando la prospección

A principio de los años 2000, sin embargo, la situación comenzó a cambiar. Muchos empezaron a pensar que dejar estas actividades en manos de los vendedores no era la mejor solución.

Hay varios problemas en hacer que los Account Executives (los que tienen una cuota de operaciones que cerrar, estén sobre el terreno o en modo inside) sean los mismos que prospectan para conectar con nuevas cuentas:

• No quieren hacerlo: es una labor que puede ser ingrata y que no satisface a personal senior, muy formado y experto.
• Habitualmente los Account Executives son muy malos haciéndolo: las habilidades necesarias para ser un buen “cerrador” y un buen “prospectador” son diferentes y raramente se dan simultáneamente en la misma persona.
• Aunque un vendedor excepcionalmente prospecte con éxito, inmediatamente pasa a estar absorbido por el cierre de las operaciones y deja de prospectar sistemáticamente.
• Utilizar al personal más caro en una labor de relativamente bajo valor constituye un uso muy pobre de los recursos de la empresa.

Estos cambios dieron lugar a un enfoque de prospección directa más especializado, realizado por personal más junior (y más barato) en puestos de Business Development Representatives (BDRs) o Sales Development Representatives (SDRs) según la nomenclatura de cada empresa.

Típicamente, una vez establecido el nivel mínimo de contacto y comprobado que la organización encaja en nuestro ICP, el Business Development Representative traspasa la cuenta a un Account Executive para su desarrollo.

Esta especialización dio lugar al establecimiento de unas prácticas profesionales más estandarizadas (incluyendo, por ejemplo, la adopción de los entonces nuevos medios sociales) y a la aparición de herramientas software específicamente centradas en estas actividades.

ABM: Marketing se une al juego

Finalmente, a principios de la década de 2010, Marketing se incorporó a esta estrategia. El Account Based Marketing (ABM) nació como una manera de aplicar los canales y tácticas de marketing a un desarrollo de negocio más enfocado y de realizar de una manera más escalable lo que hasta ahora se estaba haciendo mediante contacto personal directo.

Este marketing es principalmente outbound pero -a diferencia de la estrategia de “redes”- está más enfocado y añade las mejores prácticas recientes en cuanto al uso de contenidos, la personalización y la aportación de valor para la audiencia.

Una nueva generación de herramientas software que incorporan capacidades predictivas basadas en IA, integración de datos de contacto multifuente, publicidad enfocada, personalización y analítica avanzada están allanando el camino para que esta estrategia se pueda implementar de manera eficiente y escalable.

El proceso de ABM se compone de las siguientes fases:

1. Seleccionar cuentas estratégicas. Nominarlas y elaborar una lista en función de su valor estratégico para nosotros, incluyendo aspectos como la probabilidad de proporcionar ingresos. Esas cuentas deberán ajustarse a un Perfil de Cliente Ideal (ICP) que queremos priorizar y se caracterizarán entre otras cosas por un Viaje de Cliente.
2. Descubrir contactos en las cuentas y mapearlos. Identificar los contactos relevantes en cada cuenta en función de su protagonismo en el viaje del cliente y mapear las relaciones entre ellos. Estos contactos pertenecerán a varias personas o arquetipos de comprador.
3. Desarrollar insights sobre las cuentas. Aprender todo sobre ellas (tendencias y benchmarks sectoriales, retos, oportunidades sobre su negocio) para que nuestras interacciones sean siempre relevantes y resuenen con ellos.
4. Generar mensajes y contenidos relevantes para la cuenta. Crear o adaptar contenidos que substancian los insights y dirigidos al equipo de compra.
5. Proporcionar interacciones específicas de la cuenta. Conectar activamente y asegurarnos de que nuestros contactos objetivo consumen los contenidos
6. Orquestar programas enfocados en las cuentas. Sincronizar interacciones y canales diferentes como parte de un plan de cuenta integrado.
7. Definir y monitorizar métricas que reflejen un absoluto foco en la cuenta y en influenciar a la gente que importa.

El ABM, por su naturaleza más escalable que la prospección directa, ha permitido que la estrategia de “arpones” se pueda usar en cuentas de menos valor (CLTV), combinándola incluso con ventas en autoservicio y ampliando el ámbito de aplicación de este enfoque.

Sin embargo todo esto está cambiando recientemente, con la tandencia a automatizar y escalar la prospección y la aparición de herramientas innovadoras (ej.: enriquecimiento de datos).

En el próximo post analizaremos la palanca “bucles”: crecimiento impulsado por el producto.

El post “Los cuatro cilindros de nuestro motor de crecimiento (2): arpones” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Nuestro motor de crecimiento tiene cuatro cilindros básicos: redes, arpones, bucles y semillas. Las “redes” consisten en las actividades de marketing y ventas con un alcance amplio de mercado.

Muchas empresas fían todo su crecimiento a una sola “palanca”: Marketing, Ventas,  etc. El caso más tradicional es el de empresas enfocadas en Ventas, que encomiendan totalmente sus ingresos a la actividad de sus comerciales, sin combinarlas con actividades sinérgicas en otros ejes. Pero también existen empresas basadas exclusivamente en el marketing… o el producto.

Las razones para este comportamiento pueden ser muy variadas: históricas (“siempre lo hemos hecho así”), personales (el CEO es un experto en producto y tiene la ilusión de que los productos deberían “venderse solos”), organizativas, financieras… Pero lo que resulta evidente es que dejar de lado algunas de las palancas de crecimiento disponibles (por principios o por ignorancia) nos hace perder oportunidades.

Cilindros de nuestro motor de crecimiento

¿Y cuáles son esas palancas de crecimiento? En éste y los tres siguientes posts vamos a presentar una clasificación atendiendo a la naturaleza de dichas palancas y muy centrada en el objetivo de generación de demanda para crecer.

Para ello vamos a aplicar una taxonomía inspirada en el popular libro “Predictable Revenue”, de A. Ross y M. Tyler, pero adaptada y ampliada a los tiempos actuales. De modo que los cilindros de nuestro motor de crecimiento son:

• “Redes”: marketing y ventas amplios.
• “Arpones”: marketing y ventas enfocados.
• “Bucles”: crecimiento impulsado por el producto.
• “Semillas”: éxito de nuestros clientes actuales.

Lo más importantes de estas palancas, como ha quedado dicho, es que no son excluyentes. Si utilizamos una de ellas eso no quiere decir que no podamos utilizar las otras. De hecho sólo combinándolas de manera óptima, teniendo en cuenta nuestro producto-mercado y el momento en nuestro ciclo de vida, podremos conseguir un crecimiento predecible y escalable.

Veamos en detalle en qué consisten esas palancas.

Redes: marketing y ventas amplios

El crecimiento mediante redes consiste en utilizar nuestro Marketing y Ventas para “tender una red” lo más amplia posible de modo que en ella caiga el mayor número posible de leads dentro de nuestra audiencia objetivo y ganemos una elevada proporción de esos potenciales clientes.

Ciertamente, el marketing de amplio espectro puede aplicarse a varios objetivos:

• Generar demanda
• Construir marca
• Dar forma a mercados

A los efectos de esta explicación nos centraremos en el primero (generación de demanda) por ser el que tiene un efecto más directo en el crecimiento.

En las etapas iniciales del ciclo de compra de nuestros clientes, el enfoque de redes usa canales “uno-a-muchos”, escalables, automatizables, de bajo contacto y con una limitada personalización: buscadores, medios sociales, anuncios display…

Aunque esta estrategia es escalable (incluso -a veces- exponencialmente) no es muy predecible. Si duplicamos nuestros esfuerzos no es seguro que vayamos a duplicar nuestros resultados debido al componente aleatorio que hay en la audiencia que recibe nuestros impactos. Pero, gracias a su escalabilidad, puede ser rentable con productos baratos y oportunidades pequeñas.

Sin embargo el principal problema es que muchos de estos canales (ej.: SEO) no permiten (o permiten poco) filtrar quién recibe nuestros impactos y quién acaba registrándose como lead, con lo cual podemos acabar recibiendo muchos leads basura. Otros canales, notablemente la publicidad display, llevan tiempo prometiendo una alta segmentación y enfoque pero en la realidad esta promesa dista mucho de haberse cumplido. En definitiva, en el eje cantidad frente a cantidad de los leads esta estrategia acaba cayendo en el lado de la cantidad.

La estrategia de marketing+ventas de amplio espectro se suele dividir en dos enfoques:

• Basado en la atracción: es lo que se conoce como Marketing Inbound y que es esencialmente sinónimo de marketing basado en contenidos. Consiste en generar, optimizar y distribuir “contenido magnético” que resulte muy valioso para nuestra audiencia, de modo que ésta termine compartiéndolo y amplificándolo y sirva para que resultemos más encontrables online.
• Basado en la interrupción: es lo que se conoce como Marketing Outbound y consiste en aparecer ante nuestra audiencia objetivo cuando no nos espera a través de canales típicamente de pago tales como la publicidad -más o menos enfocada- en medios sociales o display.

Implementando una estrategia de «redes»

La manera tradicional de implementar esta estrategia ha sido:

1. Definir nuestro segmento objetivo. En mercados B2C nuestro segmento es la descripción de un usuario-comprador. En B2B es la descripción de una organización.
2. Identificar nuestros compradores y perfilarlos mediante personas. En mercados B2B es habitual que en nuestro segmento haya dos o más personas de comprador importantes.
3. Identificar los viajes de esos compradores y las necesidades de información en cada etapa de los viajes. Un viaje de comprador puede ser algo tan sencillo como tres etapas: Conciencia – Consideración – Decisión.
4. Generar, optimizar y distribuir contenido para las etapas de esos viajes. Por ejemplo:
   1. Para la etapa de Conciencia el contenido debe estar enfocado en responder a la pregunta “¿por qué (hacer algo)?” y a vender el problema del cliente que resolvemos.
   2. Para la etapa de Consideración el contenido debe centrarse en posicionar nuestro (tipo de) solución: cómo resuelve el problema de cliente y cuál es su valor.
   3. Para la etapa de Decisión el contenido debe estar enfocado en conseguir que nos elijan frente a la competencia, argumentando los aspectos diferenciadores de nuestro producto.

Y, lo que es muy importante, el marketing digital y especialmente el orgánico generan un efecto flywheel que se realimenta y autorefuerza gracias a que construimos activos (contenidos, enlaces, suscriptores, seguidores, recomendaciones…) cuyo efecto perdura en el tiempo y se acumula, sustentando y potenciando el resultado de las nuevas actividades.

Unos canales y tácticas de Marketing en continua evolución

El marketing amplio, tanto inbound como outbound, se debate sometido a la continua aparición de nuevos canales (ej.: TikTok, Web3) y técnicas (ej.: publicidad programática RTB). Lo que hasta hace poco eran piedras angulares de estas estrategias son sometidos a intenso escrutinio sobre su eficacia (véase el caso de la publicidad display) y los continuos avances tecnológicos alteran sin pausa la perspectiva.

Un caso muy reciente consiste en la influencia de la IA generativa (ChatGPT, Bard, etc.) sobre el SEO: en el futuro cada vez más resultados de búsqueda tomarán la forma de respuestas autocontenidas pertinentes a la consulta y generadas por una IA a partir del ingente contenido de la web, y que no incluyen necesariamente enlaces a las páginas originales. ¿Quiere esto decir que no habrá posibilidad de aparecer en los resultados orgánicos de la búsqueda? Pues seguro que es posible conseguir que nuestra marca aparezca en esa respuesta generada pero obviamente el procedimiento para conseguirlo será diferente al actual. Por ejemplo, si hasta ahora se trataba de lograr que sitios con autoridad enlazaran a nuestro contenido para mejorar su ranking, en el futuro será necesario que nuestro contenido y otros contenidos que lo mencionan sean incorporados a los datos de entrenamiento de la AI generativa.

Ampliando aún más el alcance

La evolución en estas técnicas está haciendo tambalearse incluso los principios básicos de esta estrategia. Sí -como decíamos hace un momento- su base tradicionalmente ha estado en identificar a nuestros compradores, modelarlos mediante personas y desarrollar y distribuir contenido para ellas, los enfoques más actuales proponen usar no sólo personas de comprador, sino personas sobre nuestra audiencia extendida, con capacidad para amplificar nuestro mensaje. Este enfoque reconoce los cambios en el ecosistema digital hacia una “economía de los creadores” y propone dirigir nuestros esfuerzos hacia:

• Personas de compra: personas de marketing clásicas.
• Personas de amplificación: personas que potencialmente podrían amplificar nuestra marca o contenidos. Incluyen una amplia variedad de productores de contenidos: periodistas, anfitriones de podcasts, marcas similares (no competidoras), creadores sectoriales.
• Personas de atención: personas que prestan atención a nuestro contenido y podrían influenciar decisiones de compra pero que no es probable que lleguen a ser compradores. Pueden ser periodistas, analistas, inversores, creadores sectoriales.

Lo que sucede una vez capturado el lead

¿Y después de capturado el lead, qué? Pues dependiendo del tipo de producto y su proceso de compra hay que realizar diferentes actividades e intervienen diferentes departamentos:

• Gestión de leads: en productos cuyo proceso de compra sea al menos mínimamente complejo la mayoría de los leads capturados no van a estar “listos para comprar”. Por eso hay que seguir cultivándolos, suministrándoles contenidos informativos que les ayuden a avanzar y realizando un scoring continuo que nos permita identificar cuándo pueden pasar a la siguiente fase.
• Ventas autoservicio: en productos sencillos y baratos puede no estar justificada la intervención humana en la compra y ésta se realiza mediante autoservicio online.
• Ventas personales: en productos más complejos y caros, donde el cliente ejecuta un proceso de compra de alto escrutinio y puede necesitar un trato más personalizado y profesional, resulta necesaria la venta de “alto contacto” asistida por comerciales expertos capaces de navegar por la organización del cliente y alinear a los múltiples involucrados en el proceso de compra.

En el próximo post analizaremos la palanca “arpones”: marketing y ventas enfocados.

El post “Los cuatro cilindros de nuestro motor de crecimiento (1): redes” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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