Crecimiento de productos tecnológicos

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Tu modelo de crecimiento tiene fecha de caducidad (3)

por en 15 julio 2023

La estrategia de crecimiento impulsado por el producto puede tener un techo muy bajo en clientes corporativos. Para superarlo tenemos que cambiar nuestro modelo de crecimiento e incorporar una propuesta de valor para compradores empresariales y un canal de ventas corporativas.

Seguimos analizando ejemplos de situaciones en las que las circunstancias nos llevan a cambiar nuestro modelo de crecimiento (parte 1, parte 2), en este caso cuando el crecimiento impulsado por el producto encuentra su techo.

El crecimiento impulsado por el producto encuentra su techo

El crecimiento impulsado por el producto (Product-Led Growth, PLG) se ha venido vendiendo en los últimos años como la piedra filosofal del crecimiento.

En esencia, se trata de que nuestro propio producto sea nuestro principal canal de marketing y venta (“productos que se venden solos”), contribuyendo a la adquisición, retención y monetización de los clientes. El PLG apela a los usuarios de nuestro producto, construyendo un camino sin fricciones para que dichos usuarios puedan probarlo y experimentar su valor, construir un hábito de uso, recomendarlo e invitar a  otros usuarios y acabar pagando por él, todo ello con una nula (o mínima) intervención humana por parte del proveedor.

Evolución cuando el crecimiento impulsado por el producto encuentra su techo

Pero como hemos visto por aquí, en mercados B2B hay escenarios donde su aplicación plantea retos:

  • Productos difíciles de adoptar y de expandirse en la empresa porque requieren costosas inversiones en adaptación e integración.
  • Productos de compra inherentemente corporativa porque tienen un escenario de uso netamente global, con beneficios de negocio para ejecutivos muy concretos.

Pero, incluso en productos donde tiene sentido el PLG, se ha encontrado que esta estrategia tiene un “techo muy bajo”:

  • El PLG consigue cerrar clientes que son consumidores individuales o empresas muy pequeñas o donde la decisión es de los equipos individuales, pero esto es sólo una parte (y en muchos sectores, la menos jugosa) del mercado.
  • Cando se trata de cerrar contratos corporativos los grandes clientes requieren una relación más estrecha con el proveedor para eliminar sus dudas y temores, por ejemplo, sobre aspectos de seguridad, cumplimiento normativo, compatibilidad, integración, acceso a datos y APIs protegidos, colaboración entre departamentos, valor para el negocio, riesgo de vendedor, etc. Éste es un tipo de atención que resulta difícil de proporcionar únicamente mediante el producto o el marketing y que requiere de un trato personal.

Ésta es la razón por la cual muchos proveedores que aplican una estrategia PLG pura no alcanzan una adopción “de pared a pared” en sus grandes clientes ni el cierre de grandes operaciones corporativas. Y el motivo por el cual los máximos representantes del PLG (Atlassian, Slack…) llevan años incorporando características y funcionalidades que aporten valor a los compradores corporativos y desplegando una fuerza de ventas Enterprise para aportar un movimiento de crecimiento top-down que complementa su movimiento bottom-up PLG (PLG + Enterprise Sales).

Evolución del motor de crecimiento

Un modelo puramente basado en Crecimiento Impulsado por el Producto trata de proporcionar a los usuarios un viaje de mínima fricción que va desde la prueba del producto hasta el pago, con la mínima intervención humana por parte del proveedor.  Técnicas como el freemium / prueba gratuita, el uso de bucles de adquisición y retención, la optimización del onboarding o el autoservicio de compra por los propios usuarios son primordiales.

El modelo de Crecimiento Impulsado por el Producto + Valor para el Comprador + Venta Enterprise añade al movimiento PLG un crecimiento basado en vendedores corporativos, pero en este caso estos actúan generalmente sobre unos clientes potenciales cuyos usuarios ya están involucrados con (e incluso pagando por) nuestro producto. Este modelo complementa las estrategias del modelo PLG puro con

  • La cualificación de leads y las cuentas mediante el propio producto (PQL, Product Qualified Lead y PQA, Product Qualified Account): la relación e involucración del usuario con el producto real nos proporciona señales muy fiables sobre la disposición del cliente a comprar y nos señala en qué clientes potenciales deberíamos enfocar nuestro esfuerzo y recursos de venta.
  • Propuestas de valor y experiencias de compra específicos para los compradores corporativos (productos comprables por diseño).
  • El despliegue de equipos de venta Enterprise, dotados de vendedores experimentados, capaces de navegar por la organización del cliente y alinear a los múltiples intervinientes en el proceso de compra, aunque con un énfasis diferente al del movimiento top-down impulsado por las ventas puro.

Ciertamente, aplicando este enfoque idealmente el vendedor no “aterriza” en una cuenta que únicamente ha mostrado cierto interés por lo que hacemos, consume nuestros contenidos y se involucra con nosotros: en este caso en la cuenta ya hay usuarios que están haciendo un uso significativo de nuestro producto y se trata de “expandir” esa presencia, de modo que el producto se adopte “de pared a pared”. El objetivo es que un producto que algunos usuarios de la cuenta han validado se adopte como solución corporativa. Para ello, el vendedor debe:

  • Identificar los procesos y dinámicas de compra de la organización, para identificar, aglutinar y movilizar a los participantes relevantes, a fin de orientar ese proceso a nuestro favor.
  • Con la ayuda del equipo comercial extendido, ayudar a que los usuarios tengan éxito en su adopción y utilización del producto y conectar ese uso tanto con el trabajo que dichos usuarios quieren realizar como con los objetivos de negocio que los compradores quieren alcanzar.
  • Posicionar los beneficios del producto relacionados con el valor para los compradores de negocio, la estandarización, compatibilidad e integración a nivel corporativo.
  • Construir ante los compradores la credibilidad y la confianza necesarias para realizar ventas corporativas.

Obviamente, estas actividades deben venir sustentadas por unas features & functions, un packaging y un precio del producto enfocados en proporcionar valor a los compradores corporativos y que les satisfagan en cuanto a funcionalidad, rendimiento, seguridad, compatibilidad, escalabilidad, costes, etc.

Finalmente, pero no por ello menos importante, el disponer de un producto más valioso para compradores corporativos hace que podamos desarrollar un posicionamiento y unos mensajes orientados a esas personas e implementar actividades inbound y outbound de generación de demanda específicamente dirigidas a ellas (p.ej., ABM), aumentando su eficacia.

El post “Tu modelo de crecimiento tiene fecha de caducidad (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Tu modelo de crecimiento tiene fecha de caducidad (2)

por en 17 junio 2023

La transición hacia un modelo basado en la suscripción de nuestro producto nos lleva a evolucionar nuestro motor de crecimiento hacia uno de contacto más ligero y menor coste, basado en marketing, producto y venta remota, y a priorizar funciones como el Éxito del Cliente.

Seguimos analizando ejemplos de situaciones en las que las circunstancias nos llevan a cambiar nuestro motor de crecimiento, en este caso por la evolución hacia un modelo basado en suscripción.

Evolución hacia un modelo de suscripción

Un cambio común en muchos sectores es la evolución hacia un modelo de negocio basado en suscripción. Este modelo es común en muchas categorías de SaaS y de otros productos digitales (p.ej., contenidos) pero también en empresas de telecomunicaciones y medios de comunicación, categorías de salud y nutrición y – apenas empezando pero con probabilidades de crecer significativamente- en una variedad de sectores basados en equipos y dispositivos donde las tecnologías de Internet de las cosas (IoT) se están extendiendo.

Evolución hacia un modelo de suscripción

En un modelo tradicional la venta se traduce en un gran pago inicial que suele salir del presupuesto de inversión del cliente y estar sujeto a estricto escrutinio y complejas aprobaciones, seguido opcionalmente por pequeños pagos recurrentes (típicamente anuales) en concepto de mantenimiento, actualización y soporte. Por el contrario, en el modelo de suscripción los pagos son recurrentes (habitualmente mensuales pero en algunos casos semestrales o anuales) y más modestos que la inversión inicial del modelo tradicional y recogen tanto el derecho de uso como mantenimiento, actualización y soporte. Esos precios se basan en el uso del producto o en algún driver de valor significativo para el cliente. Y los pagos salen del presupuesto de gastos operativos del cliente y están sujetos a aprobaciones más sencillas.

Aparte de esta mayor flexibilidad financiera el modelo de suscripción proporciona a los clientes una enorme flexibilidad operativa e independencia del proveedor: un cliente que no esté plenamente satisfecho puede generalmente dejar de pagar cuando quiera y buscar otro proveedor alternativo. Esto hace que para los proveedores resulte primordial velar por que el cliente tenga éxito usando su producto y alcance sus objetivos de negocio, de modo que no sólo se le retenga sino que eventualmente se pueda ampliar su base de contratación.

Estos cambios requieren modificaciones en el modo de despliegue y prestación del producto. En el modelo tradicional el producto pasa a ser propiedad del cliente o éste adquiere una licencia perpetua de uso y el producto se entrega de manera irrevocable al cliente. En el modelo de suscripción el cliente adquiere una licencia de uso limitada que se puede desactivar cuando éste deja de pagar. Nuestra empresa puede evolucionar hacia un modelo de suscripción como un movimiento ofensivo (buscando crear disrupción en el mercado) o defensivo (cuando la mayoría del sector lo está aplicando y no queremos quedar en desventaja).

Evolución del motor de crecimiento

Muy frecuentemente el modelo tradicional se basa en un motor de crecimiento construido alrededor de equipos de ventas donde participan comerciales expertos sobre el terreno, ingenieros de venta y otros recursos orientados a la venta técnica y de negocio y que conforman un modelo comercial de alto contacto y caro. Esto es así porque los comerciales experimentados son imprescindibles para navegar los procesos de compra compleja de alto escrutinio exigidos por unas inversiones cuantiosas en el cliente.

Por el contrario el modelo basado en suscripción, con sus costes recurrentes más asequibles, no impone unos procesos de compra de alto escrutinio. Y, por otro lado, los menores ingresos que aporta al proveedor no justifican un modelo comercial de alto contacto y caro. Por ello en modelos de suscripción tiene más importancia el marketing para generar y cultivar de manera más escalable demanda para nuestros productos. Y se suelen utilizar inside sales remotos (BDR y SDR) que sustituyen o complementan a los comerciales sobre el terreno tanto para cualificar y desarrollar leads entrantes de marketing como para prospectar nuevos leads. Dependiendo del tipo y precio de producto estos inside sales pueden llegar a cerrar la operación de venta de manera remota. Estos perfiles son menos expertos que los comerciales del modelo tradicional (y no resultan tan caros).

Además, en ciertas soluciones (p.ej., digitales) la disponibilidad de un producto en modo suscripción permite aplicar estrategias de crecimiento impulsado por el producto (prueba gratuita, freemium).

Asimismo es crucial el papel del departamento de Customer Success para asegurar que el cliente tiene éxito en su adopción del producto, asegurar su retención (y los pagos subsiguientes) y expandirse en la cuenta.

En el próximo post hablaremos de cómo cambiar nuestro modelo cuando el crecimiento impulsado por el producto encuentra su techo.

El post “Tu modelo de crecimiento tiene fecha de caducidad (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Tu modelo de crecimiento tiene fecha de caducidad (1)

por en 3 junio 2023

Si hay algo seguro es que nuestro modelo de crecimiento tiene los días contados y antes o después tendrá que evolucionar. Analizamos el caso típico en el que pasamos de un modelo basado en un producto incompleto y horizontal y una estrategia oportunista a otro basado en un producto más completo y estandarizado y una estrategia enfocada.

El modelo de crecimiento usado por nuestra empresa tiene fecha de caducidad: los cambios en las percepciones y preferencias de clientes, los competidores y otros rivales, la regulación o el ciclo económico provocan que tengamos que adaptarlo. Pero es preferible crear disrupción en nuestro motor de crecimiento y recomponerlo en nuestro beneficio a que sean otros quienes creen esa disrupción y no podamos adaptarnos.

En éste y en los próximos posts vamos a analizar tres escenarios muy comunes:

  • Evolución hacia un mayor enfoque y estandarización de producto.
  • Evolución hacia un modelo de suscripción.
  • El crecimiento impulsado por el producto (PLG) encuentra su techo.

Evolución hacia un mayor enfoque y estandarización de producto

Es muy habitual que las empresas innovadoras empiecen intentando vender sus productos a todo tipo de clientes en múltiples segmentos, en un intento de descubrir en cuáles obtiene más tracción y llegar al encaje producto-mercado. Esto se entiende mejor si pensamos que en esas fases iniciales el producto es incompleto y está en evolución y en muchas ocasiones no es más que una “plataforma” horizontal que sirve de base para soluciones más o menos a medida de los diferentes clientes. Dichas soluciones requieren un gran esfuerzo para complementar y adaptar el producto e integrarlo en los procesos, aplicaciones y otros sistemas de los clientes.

Evolución hacia un mayor enfoque y estandarización de producto

En algún momento de esa evolución, sin embargo, la empresa se da cuenta de que se ha extendido demasiado pero sin profundidad y que no tienen un producto excelente para nadie. Especialmente cuando ha conseguido su cuota de clientes “visionarios” en diversos sectores y aplicaciones y tienen que empezar a conseguir clientes más “pragmáticos” que buscan soluciones más completas, estables y fiables. En ese momento la empresa debe hacer una apuesta por un  (o un conjunto reducido de) segmentos/s donde ha encontrado tracción y que pueda conquistar. Es decir, debe evolucionar desde una estrategia de crecimiento oportunista, en la que se dirige a clientes de múltiples segmentos, a una estrategia enfocada que le permita mantener un crecimiento más predecible y rentable.

Y esa apuesta pasa por desarrollar una solución más completa, estándar y paquetizada, que incorpore las características y funcionalidades necesarias para cubrir idealmente el 100% de las necesidades de los clientes de su segmento objetivo y esté preintegrada con su escenario típico. Este enfoque, gracias al conocimiento del dominio que incorpora, es una fuente de ventajas competitivas para el proveedor.

Evolución del motor de crecimiento

En la situación inicial, el modelo de crecimiento se basa necesariamente en un Marketing y Venta de amplio espectro, que trata de “tender una red” lo más amplia posible para alimentar el funnel y en equipos de venta con Vendedores e Ingenieros de Venta con gran experiencia que pueden entender en profundidad las necesidades de los clientes, diseñar una solución casi a medida y demostrar su valor. Complementariamente, una vez cerrada la venta los Servicios Profesionales de la empresa se encargan de realizar los desarrollos complementarios, adaptaciones e integraciones para cubrir el escenario particular del cliente, lo cual encarece la solución. En conjunto se trata de una venta compleja y un proceso comercial de alto contacto, lento y caro.

En la situación final, el disponer de una solución completa y estandarizada permite experimentar con técnicas de crecimiento impulsado por el producto (prueba gratuita, freemium). También, puesto que nos dirigimos a segmentos muy concretos es necesario aplicar tácticas de Marketing y Ventas enfocados, incluyendo ABM y ABS. La disponibilidad de un producto estandarizado, bien validado y documentado, abre la puerta al uso de recursos humanos menos especializados y costosos para las primeras fases del ciclo, BDR y SDR, que aplican un proceso de venta más estandarizado basado en guiones, argumentarios, etc. En conjunto se trata de una venta más sencilla y un proceso comercial de contacto medio, más rápido y barato. Y un producto con estas características requiere menos desarrollos complementarios e integraciones, lo que abarata y acelera la entrega de la solución y permite ser más competitivos en el precio al cliente.

En el próximo posta analizaremos los cambios en nuestro motor de crecimiento cuando evolucionamos hacia un modelo de suscripción.

El post “Tu modelo de crecimiento tiene fecha de caducidad (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Crecimiento basado en insights sobre los clientes (2)

por en 20 mayo 2023

Organizar una función eficaz de Insights en la empresa pasa por conectarla estrechamente con todos los departamentos generadores de ingresos y organizar un equipo multifuncional.

En el anterior post hablamos de cómo el Crecimiento Impulsado por Insights sobre los clientes puede ayudar a las empresas a mitigar el caos de sus actos aleatorios de Marketing, Ventas y Producto y alcanzar sus objetivos de ingresos.

Sin embargo, en muchas empresas las funciones de elaboración de insights están distribuidas a través de las áreas de Producto, Marketing y Ventas y eso nos puede llevar a la descoordinación, redundancia y dispersión de esfuerzos.

Cómo organizar la función de Insights

A fin de optimizar esos esfuerzos y asegurar la distribución de sus resultados entre otras áreas, una posible organización consiste en hacer de Insights un departamento aparte, posiblemente incluido en un área de Estrategia y Crecimiento que reporte directamente al CEO.

Otro posible enfoque, especialmente en empresas donde existe un Chief Revenue / Customer Officer que agrupa todos los departamentos y funciones relacionadas con los clientes y los ingresos, es hacer que el área de Insights reporte directamente a él.

En cualquier caso, Insights debe estar conectado directamente en flujos bidireccionales con todas las áreas relacionadas con los ingresos:

Encaje de la función de Insights en la organización

Insights – Marketing

Insights proporciona a Marketing la información sobre los clientes, rivales y mercado necesaria para elegir los segmentos objetivo, elaborar las personas de comprador, definir el posicionamiento del producto, elegir los mensajes, generar los contenidos y seleccionar los canales. En la dirección contraria, Marketing puede proporcionar a Insights datos sobre respuesta a las campañas por parte de los diferentes segmentos, a los diferentes mensajes y en los diferentes canales, que contribuyan a aumentar el conocimiento de la empresa en esta área.

Insights – Ventas

Insights proporciona a Ventas la información necesaria para definir el Perfil de Cliente Ideal (ICP) para prospectar, sus procesos de compra a los que adaptar nuestro proceso de venta, los objetivos y motivaciones de las personas de comprador, las objeciones más habituales sobre nuestro producto… Pero, sobre todo, en muchas ocasiones nos hemos referido aquí a la venta tipo Challenger y basada en insights. El departamento de Insights puede proporcionar a Ventas la materia prima que necesitan para aportar a los clientes ideas originales sobre su negocio que sirvan para atraer su atención, conseguir credibilidad y persuadirles de la necesidad del cambio. En la otra dirección Ventas puede proporcionar a Insights información de primera mano sobre problemas, retos, inquietudes, actitudes, respuesta a los mensajes, casos de uso detallados, beneficios a obtener, etc.

Insights – Producto

Insights proporciona a Producto la información necesaria para definir las personas de usuario, los escenarios de uso, los “jobs-to-be-done”, los beneficios buscados, las características del onboarding ideal, el “momento ajá” y la creación de hábitos. Producto (especialmente en productos digitales donde se ha instrumentado una analítica adecuada) puede proporcionar a Insights información útil sobre las características y funciones más usadas, patrones y frecuencia de uso, puntos de bloqueo, etc.

Insights – Servicios

Insights aporta a Servicios información sobre las características ideales deseadas en el proceso de entrega de soluciones. En sentido contrario, Servicios puede aportar a Insights el feedback de los clientes sobre ese proceso: niveles de satisfacción, drivers de insatisfacción, puntos de mejora.

Insights – Tecnología

Insights puede aportar conocimiento sobre nuevos problemas de mercado, para que Tecnología investigue si es factible resolverlos y en caso afirmativo incorporarlos a su roadmap de desarrollo tecnológico. En sentido contrario, Tecnología puede aportar ideas muy valiosas a Insights, definiendo posibles escenarios de futuro en los que la tecnología permite “hacer cosas que hasta ahora eran imposibles”, de manera que Insights puede planteárselas a los clientes y descubrir si se trata de algo relevante para ellos.

Las ventajas de un equipo multifunctional

En “Forget the Funnel” Georgiana Laudi y Claire Suellentrop discuten las ventajas y las responsabilidades de un equipo de Insights.

Para crear y mantener la evolución hacia una organización centrada en insights tendremos que formar un equipo multifuncional. El equipo no tiene por qué ser enorme, pero se necesita la participación de varios departamentos. He aquí por qué:

  • El trabajo multifuncional aprovecha los conocimientos de cada departamento. Producto, Ventas, Marketing y, por supuesto, Servicio al Cliente, todos piensan en los clientes. Todos ellos trabajan directamente con los clientes y disponen de valiosos conocimientos sobre la experiencia del cliente que pueden poner sobre la mesa.
  • Hace que cada departamento se implique en el éxito del proyecto. Cuando una persona influye directamente en un proyecto, se preocupa más por el éxito del mismo. La contribución fomenta el sentido de pertenencia. Ayuda a los miembros del equipo a verse a sí mismos y a ver el papel que desempeñan en la experiencia del cliente.
  • Aumenta la cohesión de la empresa y reduce la duplicación de tareas. Es posible que varios departamentos ya estén aprendiendo activamente de los clientes. Al trabajar juntos, se rompen los silos y hay menos posibilidades de redundancias.

Por supuesto, sólo disfrutaremos de estas ventajas si conseguimos que todo el mundo esté de acuerdo.

Funciones y responsabilidades del equipo de Insights

En general, nuestro equipo de Insights debe estar formado por un campeón, un responsable principal y colaboradores clave.

  • Responsable principal: Por lo general, se trata de la persona con mayor poder de decisión del equipo (por ejemplo, el fundador, el director general o el director de operaciones). A estos perfiles les interesa la estrategia general y consiguen que el equipo participe y se entusiasme.
  • Campeón: Suele ser alguien que dirige un departamento orientado al cliente (Marketing, Producto, Marketing de Producto o Éxito del Cliente). Tienen una visión global de la experiencia del cliente y son capaces de ponerse en el lugar de los demás (poseen gran empatía).
  • Colaboradores/involucrados secundarios: Se trata de líderes que tienen un interés en los resultados del trabajo (por ejemplo, Jefe de Producto, Jefe de Ventas, Jefe de Marketing, Jefe de Atención al Cliente o Éxito del Cliente). Son valorados y respetados en toda la empresa. Tienen profundos conocimientos sobre distintos aspectos de la empresa/producto/cliente. También tienen influencia para guiar a sus propios departamentos en esta nueva dirección orientada al cliente. Sirven de colaboradores gracias a su ancho de banda, conocimientos especializados, personalidad o deseo.
  • Facilitador (opcional): Podemos optar por un asesor o consultor interno o externo para guiar el proceso hacia adelante. Aunque no hará el trabajo diario, dirigirá el barco, lo que acelera las cosas y libera al Campeón de tener que hacer de director de proyecto y tener todas las respuestas.

Estas funciones suelen corresponderse con las recomendadas en la popular matriz de asignación de responsabilidades RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed):

  • El campeón es la persona encargada (responsible) de que las cosas se hagan.
  • El responsable principal es la máxima autoridad ocupado (accountable) de garantizar que el campeón no se bloquea y que el proyecto en su conjunto sea un éxito.
  • Los involucrados secundarios/colaboradores son consultados (consulted), participan en el equipo pero no dirigen el trabajo.
  • La matriz RACI también incluye a las personas que están informadas (informed). Son las personas que están al tanto del trabajo y a las que se debe mantener informadas, pero cuya aportación o contribución no es necesaria (por ejemplo, el Director Técnico, el Director de Operaciones o los fundadores menos implicados).

El post “Crecimiento basado en insights sobre los clientes (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Crecimiento basado en insights sobre los clientes (1)

por en 6 mayo 2023

El origen de la disfunción comercial de muchas empresas es que, a pesar de lo que les gusta decir, no entienden a sus clientes. Los insights sobre los clientes constituyen la base para construir procesos de generación de ingresos adaptados a esos clientes y liberar nuestras principales palancas de crecimiento.

Seamos honestos. Una gran mayoría de las empresas funciona en el ámbito comercial como “pollos sin cabeza”, ocupándose en lo que algunos llaman actos aleatorios de marketing, ventas y producto, que carecen de una estrategia clara y que no contribuyen a avanzar el negocio.

Los síntomas

Los ejemplos de esta disfunción son incontables:

  • Marketing realiza campañas y programas que se dirigen a segmentos objetivo mal definidos, con unos contenidos que no resuenan con la audiencia y a través de unos canales donde esa audiencia no está presente.
  • Ventas prospecta en empresas sin un perfil de cliente ideal, usando mensajes indiferenciados y poco atractivos. En las interacciones con los potenciales compradores, los comerciales no aportan información valiosa que contribuya a ganar su atención, a construir credibilidad ante ellos y a hacer avanzar la oportunidad.
  • Producto lanza soluciones y features que no son excelentes para nadie y no encuentran ningún éxito entre los clientes.

En muchas ocasiones las decisiones de los directivos en estos campos se componen de una lista interminable de tácticas y canales que “hay que aplicar”, basadas en lo que vemos que hacen otras empresas o en opiniones de los gurús de moda en ese momento. Muchos equipos piensan que encontrarán la solución a sus retos comerciales escuchando a líderes de opinión o aprendiendo de lo que otros (especialmente sus competidores) han hecho.

Pero lo que funcionó para otra persona, en otra empresa, con otro público objetivo, no es automáticamente relevante para nuestro negocio, nuestro producto o nuestros clientes. Como resultado, la aplicación de la mayoría de estas ideas en realidad conduce a más caos, más experimentos mal enfocados, más “lanzar y rezar”.

En la base de estos síntomas está una causa clara: a pesar de que nos gusta decir que el cliente está en el centro de nuestro negocio en realidad carecemos totalmente de insights sobre esos clientes, los competidores y el mercado en general. No tenemos una comprensión profunda y accionable de todo ello y estamos volando a ciegas.

La enfermedad

En el fondo subyace un desdén hacia los Insights sobre Clientes (y, en general, sobre el Mercado) a pesar de su indudable valor. La mayoría de las empresas con las que he colaborado en mi práctica profesional no solo no tenían a nadie responsable de generar y diseminar insights, sino que estas tareas y actividades ni siquiera se desarrollaban (o al menos no de una forma sistemática).

Resistencia a invertir en la generación de insights

Cuando los equipos están decidiendo si invertir tiempo y energía en la generación de insights, vemos dos preocupaciones habituales:

  • «¿Y si todo esto no hace más que ralentizarnos?».
  • «¿Y si acabamos aún más confundidos de lo que estamos ahora?».

La generación de insights puede parecer intimidante o que requiere mucho tiempo, pero la realidad es la siguiente: no podemos permitirnos no invertir ese esfuerzo. Nuestro equipo, que está aplicando tácticas ineficaces e ineficientes, ya está perdiendo el tiempo. Si no actuamos ahora, nuestro equipo seguirá perdiendo tiempo, esfuerzo y recursos. Seguirán quemándose o incluso renunciando. Seguirá reinando el caos.

En cuanto a estar aún más confundido de lo que estamos ahora, el seguir un proceso sistemático corta este problema de raíz. Ese proceso nos debería llevar paso a paso a entender la estructura del mercado, a identificar los segmentos de clientes de los que aprender, a aplicar las técnicas de investigación y a extraer los insights que importan. Al final de este proceso, sabremos exactamente qué hacer con lo que aprendamos.

Qué necesitamos saber

En concreto, necesitamos comprender

  • Cuál es el problema de cliente que intentamos resolver.
  • Cuál es su perfil de cliente ideal.
  • Cómo era la vida de su cliente cuando experimentaba el problema.
  • Qué debería ocurrir para que se den cuenta de que «esto no funciona, necesito otra cosa».
  • Qué deberían hacer después, y después, y después, hasta que nos encuentren.
  • Qué les debería llevar a elegirnos a nosotros por encima de todas las demás opciones.
  • Qué valor deberían experimentar para que se convenzan de pagar por nuestra solución.
  • Qué deberían poder hacer después de aplicar nuestro producto que no podían hacer antes (situación objetivo ideal).
  • Qué deberían hacer más tarde, es decir, cómo deberían evolucionar y crecer al utilizar nuestra solución.

Una vez que comprendamos todos los detalles anteriores, tendremos todo lo que necesitamos para crear una estrategia de producto, marketing, ventas y servicio que realmente mueva las métricas y coloque a nuestra empresa en una trayectoria de crecimiento constante y ascendente.

Sabremos qué decir en nuestras campañas de marketing, a quién dirigirlas, qué canales utilizar, qué partes de nuestro producto destacar para los clientes potenciales y cómo articular y demostrar el valor de nuestro producto en sus escenarios concretos. Como resultado, alcanzaremos y resonaremos con más clientes objetivo y experimentaremos un crecimiento más constante y predecible.

Crecimiento basado en insights sobre los clientes

En “Forget the Funnel” Georgiana Laudi y Claire Suellentrop proponen un enfoque que ellas llaman Crecimiento Impulsado por el Cliente (Customer-Led Growth) y que también podríamos llamar Crecimiento Impulsado por Insights. Su proceso se compone de cuatro etapas:

Crecimiento basado en insights sobre clientes

  1. Aprender de nuestros clientes actuales y potenciales: identificar sus dificultades, ansiedades, motivaciones, momentos «ajá» y resultados deseados mediante etnografía, entrevistas, encuestas y todas las técnicas de investigación de clientes.
  2. Convertir los datos de los clientes en información: tomar los datos que hemos recopilado y analizarlos para identificar el “job-to-be-done” de nuestro cliente ideal. En este punto, conoceremos a nuestro mejor cliente, a qué se enfrenta, qué valora y por qué nos elegiría a nosotros en lugar de a todas las demás opciones.
  3. Identificar los hitos en el camino hacia el éxito de nuestro cliente: mapear la experiencia de nuestro cliente nos ayudará a entender cada acción, punto de contacto, motivación y objeción a lo largo de su relación con nosotros: desde experimentar el problema que resolvemos hasta ampliar el uso de nuestro producto y hablar de nosotros a sus amigos.
  4. Descubrir nuestras mayores palancas de crecimiento: con una nueva comprensión de lo que crea valor para nuestros clientes ideales, por fin podremos medir lo que importa, es decir, los indicadores clave de rendimiento (KPI) que nos dirán que hemos hecho nuestro trabajo ayudando a los clientes a realizar el suyo. Y finalmente podremos alinear los esfuerzos de nuestro equipo en un “proceso de fabricación de clientes felices” con objetivos cuantificables que se traduzcan en clientes más fieles y con mayor valor de tiempo de vida.

Este proceso puede ayudar a las empresas -de todos los tamaños y etapas de crecimiento- a mitigar el caos de los actos aleatorios y alcanzar ambiciosos objetivos de ingresos. Veremos cómo implementarlo en el próximo post.

El post “Crecimiento basado en insights sobre los clientes (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Productos B2B: necesitamos un modelo de crecimiento “enterprise-aware” (2)

por en 19 junio 2022

En productos B2B necesitamos un modelo de crecimiento “enterprise-aware”. Algunas tendencias recientes (el foco en los compradores y no sólo en los usuarios, la construcción de experiencias basadas en la cuenta o añadir una capa de ventas corporativas sobre el crecimiento impulsado por el producto) son pasos en la dirección correcta. Pero la solución pasa por orquestar la involucración del cliente corporativo.

Los compradores B2B dedican sólo el 24% de su tiempo de compra a reunirse con los posibles proveedores y se remiten continuamente a los canales digitales incluso mientras están en contacto con un vendedor. Mientras tanto, el viaje del cliente se vuelve más complejo y opaco debido al aumento de la información contradictoria, las diferentes partes interesadas del grupo de compradores y las preferencias de compra mediante autoservicio.

Empresa

La nueva revolución en el crecimiento de productos para empresas estará centrada en… la empresa

El plan de go-to-market tradicional ha quedado obsoleto. Para superar la rápida evolución de la dinámica de los compradores y acelerar el crecimiento de los ingresos, los directores comerciales deben reimaginar la experiencia del cliente. Necesitamos un modelo de crecimiento de productos B2B que tenga en cuenta a la empresa como comprador organizacional: un modelo de crecimiento “enterprise-aware”.

Por suerte, en los últimos tiempos están tomando fuerza diversas tendencias que pueden servirnos de componentes para construir ese modelo enterprise-aware.

Productos diseñados para usuarios… y compradores

Este enfoque es uno de mis favoritos y consiste en tener en cuenta explícita y deliberadamente a los compradores (y no sólo a los usuarios) en el diseño del producto. Es decir, tratamos de reflejar en el producto los objetivos de todos los agentes participantes en la compra y uso del mismo. Ciertamente esta filosofía va más allá del mantra típico del Diseño y el Product-Led Growth de que el usuario es el único importante. Pero es que en productos de compra corporativa olvidarnos de los compradores es absurdo. Como vimos aquí, para que un producto sea “comprable por diseño” (y no sólo usable) debe proporcionar una buena propuesta de valor para los compradores (les debe permitir alcanzar sus objetivos corporativos) y debe proporcionar una excelente parte on-product de la experiencia de compra.

Account-Based eXperiences

Cuando hablamos de ABX, Account-Based eXperiences, nos referimos a estrategias como Account-Based Marketing (esto es relativamente nuevo), Account-Based Sales (esto es muy viejo ;-), Account-Based Service, etc. En definitiva, funciones que ponen foco en la cuenta (cliente corporativo) como objeto de nuestra actuación y se basan en orquestar actividades significativas de marketing, ventas o servicio para nuestros clientes organizacionales (actuales o potenciales). Esta orquestación se fundamenta en la comprensión holística de la cuenta como una entidad organizativa donde diversas personas tienen diferentes papeles e influencia durante la vida de ésta como cliente nuestro.

Enterprise Sales sobre Product-Led Growth

Sin duda el crecimiento impulsado por el producto, PLG, es uno de los motores de crecimiento con más futuro. Sin embargo, existe el consenso que el PLG tiene un “techo muy bajo”, en el sentido de que las empresas que sólo usan este movimiento (y dependiendo de la naturaleza de su producto) tienen muy limitadas sus capacidades de expansión. Tanto es así que muchas empresas basadas en el PLG (incluyendo algunos de sus pioneros históricos como Dropbox, Atlassian o Slack) han desplegado una capa de Enterprise Sales para complementar las ventas de abajo arriba del PLG con un movimiento de ventas de arriba abajo. Una de las claves de este enfoque es el concepto de leads cualificados por el producto, PQL, que es el que indica cuándo está justificada la intervención de los equipos de venta corporativa en un cliente usuario del producto. En este enfoque los equipos de venta corporativa nuevamente consideran al cliente empresarial como una unidad organizativa que incluye diferentes agentes y roles.

Podemos usar estos componentes como mimbres para construir un modelo de crecimiento para productos B2B enfocado en la empresa como comprador.

Una involucración orquestada con el cliente

En “Redefine Commercial Strategies With Orchestrated Customer Engagement” los analistas de Gartner defienden que la vía para acelerar el crecimiento de los ingresos consiste en redefinir las estrategias comerciales mediante una involucración orquestada con el cliente. La clave del éxito de las ventas es unificar las estrategias y la ejecución comerciales para producir una experiencia del comprador bien orquestada que aproveche todas las interacciones y los mensajes para crear una experiencia sin fricciones.

Elementos de una involucración orquestada con el cliente

  • Conciencia de la situación. Adoptar el conocimiento de la situación del cliente para servirlo dónde, cuándo y cómo quiera. Cada situación de compra es única pero tiene patrones que se repiten. Los equipos comerciales deben entender la perspectiva del comprador y orientar las estrategias de venta y los mensajes.
  • Involucración multihilo. Desplegar estrategias multihilo para agilizar la involucración de grupos de compra más amplios. Las organizaciones de ventas pueden coordinar y ejecutar inteligentemente los puntos de contacto para involucrar a los compradores con tiempos, canales y mensajes orquestados.
  • Convergencia comercial. Adaptar el marketing, las ventas y el servicio a un conjunto común de prioridades y datos. Alinear las estrategias, las funciones y los KPI de los actores comerciales para permitir la conciencia de la situación y la involucración multihilo mientras se acelera el crecimiento rentable de los ingresos.

Y para ello Gartner propone generar un plan de acción basado en los siguientes puntos:

  • Abandonar las estrategias centradas en el vendedor (y en el proveedor) y adoptar plenamente la conciencia de la situación del cliente. Servir a los clientes dónde, cuándo y cómo quieren ser atendidos.
  • Avanzar el consenso en las decisiones comerciales iniciando involucraciones multihilo que lleguen a todas las personas del equipo de compras.
  • Replantear los típicos silos funcionales de marketing, ventas y servicio, alineando a todos los interesados del go-to-market en la organización del proveedor en torno a un conjunto común de prioridades y datos.

El post “Productos B2B: necesitamos un modelo de crecimiento “enterprise-aware” (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Productos B2B: necesitamos un modelo de crecimiento “enterprise-aware” (1)

por en 4 junio 2022

El foco en los leads desde el punto de vista de generación de demanda y en los usuarios finales desde el de desarrollo de producto nos está haciendo olvidar que en B2B nuestros clientes son organizaciones.

Los modelos de crecimiento más recientes y habituales en productos para empresas (B2B) nos están haciendo olvidarnos de la empresa como comprador organizacional y de los diferentes roles involucrados. Y este olvido puede ser fatal.

La realidad de los modelos de crecimiento en B2B

Como explicamos en este post, la evolución en el motor predominante de crecimiento en B2B ha pasado por varias etapas:

  1. Crecimiento impulsado por las Ventas, basado en un alto contacto personal entre cliente y vendedor.
  2. Crecimiento impulsado por el Marketing, basado en técnicas escalables de construcción de marca y generación de demanda.
  3. Crecimiento impulsado por el Producto, basado en el propio producto como principal canal.

Por otro lado, el peso de las filosofías de desarrollo de producto basado en el Diseño (y el ubicuo Design Thinking) ha hecho que el usuario final del producto y sus objetivos sean el foco principal del análisis de necesidades y el desarrollo de soluciones.

Corporación

Estos movimientos han provocado que en las últimas décadas nuestra atención como suministradores se haya concentrado en:

  • Los leads: como consecuencia de un marketing de “amplio espectro” movido por la ley de los grandes números y donde el objetivo principal era generar el mayor número de leads cualificados, con independencia del potencial cliente corporativo al que pertenecían.
  • Los usuarios: como consecuencia de la influencia del Diseño y el crecimiento impulsado por el Producto (PLG), basados frecuentemente en un mantra de “olvídate del comprador, enfócate en el usuario, desarrolla un producto excelente para él y se venderá solo”.

Pero el foco en los “árboles” de leads y usuarios nos está haciendo perder de vista el “bosque” de la empresa como cliente y nos está provocando una “miopía del cliente corporativo” (y del comprador). Si estamos vendiendo a empresas, olvidar esa faceta de compra organizativa puede ser fatal.

Los procesos de compra en B2B se han hecho más complejos…

En su informe “Redefine Commercial Strategies With Orchestrated Customer Engagement” los analistas de Garter pasan revista a los principales retos en la ejecución de las ventas B2B:

  • El viaje de cada comprador se ha se ha vuelto cada vez más único, lo que hace que los modelos de go-to-market y los manuales de venta estandarizados se vuelvan obsoletos, y que muchas organizaciones tengan un rendimiento inferior.
  • La compra B2B continúa explotando en complejidad a medida que los equipos de compra se hacen más grandes y la gama de canales digitales y caminos al mercado se expande. Los mismos consultores de Gartner prevén que el número típico de participantes en decisiones de compra B2B llegará pronto a los 20.
  • La fidelidad a los silos funcionales en los proveedores limita la capacidad de los equipos comerciales para trabajar colaborativamente y con empatía al servicio de los intereses de sus clientes.

… pero esas compras B2B siguen siendo inevitables

Porque aunque nos compren personas nuestro cliente sigue siendo una organización, con procesos de compra complejos y de alto escrutinio, donde el papel del comprador económico y otros intervinientes continúa siendo clave. ¿Por qué esto sigue siendo importante?

  • Muchos productos requieren, por su propia naturaleza, una compra centralizada y corporativa. Por ejemplo, las grandes aplicaciones de gestión empresarial tipo ERP, SCM, CRM, etc. requieren –para obtener los beneficios que aporta su uso- que toda la organización estandarice sobre un mismo producto aunque el sistema sea usado por múltiples equipos dispersos.
  • Muchas organizaciones compran de manera centralizada productos que por su naturaleza en realidad no lo requieren. Esto puede ser por varias causas. Por ejemplo, puede tratarse de organizaciones cultural y organizativamente muy centralizadas y jerarquizadas, que no delegan en las unidades. O de empresas que desean capturar las economías que se derivan (vía mejores precios) de una compra centralizada. Pero lo cierto es que hay organizaciones que compran centralizadamente hasta los bolígrafos.

Es decir, por mucho que nos guste pensar que “el usuario es el rey” en el mundo B2B hay una gran cantidad de situaciones en que los productos se compran, de manera más o menos centralizada, por unidades de compra organizativa.

Las consecuencias de olvidarnos de esta realidad es que (y voy a recurrir a la parodia aquí) mientras nosotros nos afanamos en ganar la preferencia de usuarios finales y jefes de equipo en confines remotos de la empresa cliente el comercial de SAP/IBM/Cisco (o cualquier proveedor con una potente fuerza de “Enterprise sales”) está jugando al golf con el decisor clave del cuartel general del cliente y consiguiendo el contrato global.

En el próximo post veremos algunos componentes de un modelo de crecimiento más “enterprise-aware” que tenga en cuenta las peculiaridades de los clientes corporativos.

El post “Productos B2B: necesitamos un modelo de crecimiento “enterprise-aware” (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Estas características de tu producto-mercado van a condicionar tu estrategia comercial

por en 22 mayo 2022

¿Te gustaría tener una herramienta que, dado un producto, prescribiera una estrategia comercial adecuada? Esto es lo más cerca que voy a estar de proporcionarlo.

La estrategia comercial (go-to-market) depende del producto y el mercado. La única receta fija es que cualquier modelo de crecimiento que puedas estar aplicando tiene fecha de caducidad. Los clientes y mercados están cambiando continuamente y eso nos obliga a revisar nuestras estrategias. A lo mejor estás usando venta directa sobre el terreno y, debido a la madurez del mercado y las reducciones de precios, deberías estar aplicando inside sales. O estás usando inside sales y, debido al cambio en los hábitos de evaluación y compra de los clientes, deberías estar aplicando PLG + ventas Enterprise.

¿De qué hablamos cuando hablamos de estrategia comercial para un producto?

Cuando hablamos de estrategia comercial mucha gente (incluso autores de libros ;- ) la confunde con una serie de decisiones tácticas:

Pero eso no son más que tácticas y canales. A mi modo de ver, el go-to-market de un producto se compone de la respuesta a tres grandes preguntas:

Y dentro de ese proceso integrado de generación de ingresos podemos distinguir cuatro grandes componentes (los “cuatro cilindros” de nuestro motor de crecimiento):

Crecimiento motor de cuatro cilindros

  • El marketing y venta amplio consiste en atacar un segmento extenso, se materializa en los enfoques de generación de demanda tradicional que se venían practicando extensivamente hasta hace unos años y tienen como principales representantes al Lead Generation & Management y al Inbound Marketing.
  • El marketing y venta enfocado consiste en abordar -típicamente por métodos outbound- específicamente los clientes que potencialmente son más rentables y estratégicos, y se implementa últimamente mediante Account-Based Marketing & Sales (ABX).
  • El crecimiento impulsado por el producto (PLG) consiste en utilizar el propio producto como el principal canal de comercialización, introduciendo en dicho producto componentes de adquisición, retención y monetización de clientes.
  • El servicio al cliente. El potencial de crecimiento (especialmente en modelos de suscripción) no se termina cuando se cierra la venta a un cliente. Lo verdaderamente potente es construir un flywheel para que el cliente renueve, para expandirnos en la cuenta (mediante la venta cruzada y la elevación de la venta) y para fomentar el que sirva de referencia y recomendación. Las actividades de servicio en un escenario complejo incluyen la entrega (configuración, integración, desarrollos) de la solución, la gestión de la cuenta y el éxito del cliente y el soporte.

Lo importante es que estos componentes no son excluyentes sino que, tal como veíamos aquí, aquí y aquí se pueden combinar.

Las cuatro características de un producto-mercado que condicionan la estrategia

¿Y cómo deberíamos modular el mix entre estos cuatro componentes, dependiendo del tipo de producto? Especialmente en mercados B2B la respuesta va a depender de las siguientes características del propio producto-mercado:

Características de un producto-mercado que condicionan la estrategia

Disposición a pagar de nuestros clientes

La disposición de nuestros potenciales clientes a pagar por nuestro producto depende esencialmente de dos factores:

Esa disposición a pagar nos permitirá definir su precio y, por tanto, nos pondrá un límite a los costes de comercializarlo y entregarlo. Esos costes no podrán ser superiores a su precio si queremos que nuestro negocio sea rentable. Por lo tanto, si el precio de nuestro producto no puede ser suficientemente elevado estamos abocados a utilizar motores de crecimiento que no sean demasiado caros (p.ej., debemos evitar modelos de «alto contacto» que involucran equipos comerciales con personal muy especializado).

Facilidad de adopción y expansión

¿Cómo de fácil es que el producto se difunda y se extienda por la organización cliente? Para que sea fácil de adoptar el producto idealmente debe estar estandarizado, no requerir complejas adaptaciones ni integraciones y acomodar una serie de casos de uso y poseer unas características que permitan que éste se vaya extendiendo por la organización, desde el usuario individual, pasando por los equipos de trabajo, hasta la estandarización a nivel corporativo:

  • Caso de uso individual: El producto tiene un caso de uso para el usuario individual muy definido, claro y valioso. La propuesta de valor inmediata para el usuario final debe ser lo suficientemente convincente como para que decida adoptarla por sí mismo. Los usuarios perciben inmediatamente el valor del producto para ellos, tienen su “momento ajá” y se crea un hábito de uso de manera natural. El usuario final puede adoptar el producto sin un proceso de implementación de gran envergadura que requiera recursos profesionales especializados.
  • Caso de uso para equipo: Las funcionalidades y características de compartición, colaboración y coordinación y de definición de cuentas con múltiples perfiles y permisos que posee el producto hacen que éste se extienda a nivel de equipo.
  • Caso de uso corporativo: Las siguientes funcionalidades y características multi-equipo hacen que el producto se extienda a toda la corporación:
    • Propuesta de valor de alcance corporativo.
    • Seguridad
    • Auditoría y analítica de uso
    • Cumplimiento regulatorio
    • Opciones de despliegue
    • Alta disponibilidad
    • Compatibilidad
    • Multi-empresa
    • Localización a países/idiomas
    • Consolidación

Obviamente no todos los productos siguen ese camino de expansión: hay productos que no tienen casos de uso individuales, de equipo o corporativos.

Tipo de compra

¿Quién compra? ¿Cuál es el modo natural en el que se compra nuestra categoría? ¿Cuál es el modo de compra al que nos gustaría llevar al mercado?

  • Compra individual (ej.: herramienta de diseño gráfico): compra el usuario individual, Comprador = Usuario, típico en B2C y B2B sencillo.
  • Compra por equipo (ej.: herramienta de coordinación departamental): compra el jefe de equipo, Comprador ≠ Usuario, típico en B2B sencillo.
  • Compra corporativa (ej.: herramienta de Supply Chain Planning): compra un comité de compras centralizado, Comprador ≠ Usuario, típico en B2B complejo.

Especificidad de segmento

¿Cómo de específico (concentración de mercado) es nuestro segmento? Consiste en que nuestro segmento objetivo sea más a menos concentrado, reducido, homogéneo e identificable. Esta variable va desde mercados dispersos, con muchos clientes potenciales, diferencias significativas entre ellos y difíciles de identificar hasta nichos concentrados, con pocos clientes potenciales, muy similares y perfectamente identificados.

Algunas ideas que pueden ser útiles para definir la estrategia comercial

Sin ánimo de ser prescriptivo, aquí os propongo algunas ideas para vuestro proceso integrado de generación de ingresos que a lo mejor os interesa experimentar.

  • Producto fácil de adoptar y de compra no corporativa, independientemente del tipo de segmento: incorporar una generosa proporción de crecimiento impulsado por el producto.
  • Producto difícil de adoptar, de compra corporativa y para un segmento muy específico: aplicar predominantemente marketing y venta enfocados.
  • Producto difícil de adoptar, de compra corporativa y para un segmento poco específico: aplicar predominantemente marketing y venta amplios.
  • Producto fácil de adoptar y de compra corporativa, independientemente del tipo de segmento: combinar crecimiento impulsado por el producto y marketing y venta enfocados sobre los leads cualificados por el producto (PQL).
  • Producto difícil de adoptar, de compra no corporativa y para un segmento muy específico: mejorar el onboarding y la percepción de valor en casos de uso existentes e incorporar nuevos casos de uso que faciliten la expansión para que funcione el crecimiento impulsado por el producto, y complementarlo con marketing y venta enfocados.
  • Producto difícil de adoptar, de compra no corporativa y para un segmento poco específico: mejorar el onboarding y la percepción de valor en casos de uso existentes e incorporar nuevos casos de uso que faciliten la expansión para que funcione el crecimiento impulsado por el producto, y complementarlo con marketing y venta amplios.

Por supuesto estas ideas, que pueden ser un punto de partida para la estrategia, deben ser validadas en el mundo real, en contacto con los clientes.

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Tu producto NO es tu producto

por en 7 mayo 2022

Esa versión esencial de tu producto, que proporciona unos beneficios básicos, no es suficiente para que tenga éxito en el mercado. Para alcanzarlo es imprescindible complementar el producto con componentes adicionales que satisfagan a los clientes menos propensos a la innovación, así como con elementos que favorezcan su adopción, fomenten el crecimiento, faciliten la compra y monetización y posibiliten medir y analizar su uso.

Especialmente en empresas de producto base tecnológica (donde los ingenieros tienen un gran peso) se da mucha importancia a lo que en marketing se conoce como el “core product” (producto esencial): un conjunto mínimo de funcionalidades y características que proporcionan los beneficios básicos que los clientes desean. En productos tecnológicos esos beneficios básicos son principalmente funcionales (p.ej., el producto permite realizar una tarea o implementar un proceso) pero, como sabemos, también los hay emocionales, económicos, etc.

Los ingenieros tienden a enamorarse de sus soluciones y consideran que ese core product es suficientemente valioso como para que los clientes lo compren sin dudarlo. Sin embargo, nada hay más lejos de la realidad: el producto esencial no garantiza la adopción por el mercado ni su uso por los clientes menos innovadores y tampoco incorpora componentes de crecimiento, comprabilidad, monetización ni analítica, imprescindibles para su éxito.

Tu producto no es tu producto

Estrategia del producto completo (“whole product”)

La oferta o producto completo es un producto básico complementado con todo lo necesario para que los clientes del mercado mainstream tengan una razón convincente para comprar. La oferta completa debe permitir a los clientes “pragmáticos” obtener un valor inmediato sin tener que crear o comprar productos o servicios adicionales. Como nos dice Geoffrey Moore en “Chrossing the Chasm”, «El punto de mayor peligro en el desarrollo de un mercado emergente basado en la tecnología reside en la transición de un mercado inicial dominado por unos pocos clientes visionarios a un mercado mainstream dominado por un gran bloque de clientes que son predominantemente pragmáticos. Los pragmáticos evalúan y compran productos completos.”

Típicamente, un producto completo:

  • Es una combinación de producto esencial y productos y servicios auxiliares que resuelve un problema del cliente de principio a fin y ofrece una experiencia total al cliente.
  • Establece una conexión emocional con los clientes que trasciende el valor funcional básico de la oferta.
  • Incluye canales de distribución adaptados al cliente y modelos de negocio rentables.
  • Requiere de la colaboración entre unidades de negocio (dentro de la empresa) y entre socios (entre empresas).

Extensiones de Producto

El producto completo se consigue extendiendo el producto esencial con una serie de productos y servicios auxiliares. Y para definir estos hay que analizar la «brecha de la experiencia»:

  • La brecha de la experiencia es la distancia entre la experiencia ideal que desean los clientes y la capacidad del producto esencial para ofrecer esa experiencia.
  • Al diagnosticar esta brecha, se pueden definir los productos y servicios auxiliares que se necesitan para aumentar el producto esencial.
  • La brecha puede salvarse mediante una combinación de estrategias de «Hacer, Comprar o Aliarse».

Componentes de Adopción, Adquisición y Retención

Se podría pensar que el principal argumento para la adopción y el crecimiento de producto es el valor de éste para el cliente. Y en el fondo eso es así, pero no sólo: es posible diseñar el producto para que incluya determinados componentes que favorezcan la adopción, la adquisición y la retención. Por ejemplo:

  • Compatibilidad con los valores, experiencias, procesos e infraestructuras existentes.
  • Sencillez, evitando el feature creep y facilitando la comprensión y el uso del producto.
  • Observabilidad, haciendo el uso y los beneficios del producto visibles para los no usuarios.
  • Facilidad para probar, ofreciendo pruebas gratuitas o modelo freemium.
  • Onboarding optimizado, de modo que el cliente pueda activar, obtener valor y experimentar su «momento ajá».
  • Bucles virales, para que los ya usuarios inviten a nuevos usuarios.
  • Bucles de contenido, para que los usuarios creen contenido que nos ayuden a atraer nuevos usuarios.
  • Bucles de hábito naturales y cultivados, para fomentar que el usuario vuelva al producto.
  • Efectos de red, que hacen que el producto sea más valioso cuantos más usuarios lo utilizan.

Componentes de Comprabilidad y Monetización

Las ventas de nuestro producto dependen de quién compra (y el valor que percibe en él) y cuánto tiene que pagar. Debemos definir un modelo de precios cuyos parámetros (cantidad a pagar, conceptos de precio, drivers según los cuales escala éste y frecuencia de pago) encajen con

  • La propuesta de valor de nuestro producto, caracterizada por su frecuencia y su fricción.
  • Nuestro segmento objetivo, caracterizado por su tamaño y su disposición a pagar.
  • Nuestros canales de adquisición, caracterizados por su influencia y su coste.

Y todo ello sin olvidar que en los casos de compra compleja, donde los compradores no son los usuarios, debemos diseñar el producto de modo que sea comprable por diseño: ayude a alcanzar los objetivos de negocio de dichos compradores y les proporcione una gran experiencia de compra. Es decir, el producto:

  • Debe aportar una propuesta de valor persuasiva para los compradores.
  • La parte de la experiencia de compra que cae dentro del producto debe ser excelente.

Componentes de Medida y Analítica

Lo bueno que tienen los productos digitales es que el uso que se hace de ellos se puede medir con todo detalle, al menos potencialmente. Registrando todas esas actividades sobre el producto podemos analizar cuáles de sus características o funcionalidades son las que más éxito tienen entre los usuarios y cómo es el patrón de uso de cada segmento de usuarios. De este modo podemos tomar decisiones de roadmap, prevenir abandonos, etc.

La analítica de producto es el proceso que se utiliza para entender cómo los clientes se relacionan con nuestro producto o servicio digital. Constituye un enfoque para situar a los clientes en el centro de la empresa mediante la observación de los datos de comportamiento, la identificación de oportunidades de alto valor y la creación de experiencias excelentes.

Pero estos datos no caen del cielo y para obtener respuestas fiables y rápidas no basta con escarbar ficheros de log. Es necesario instrumentar el producto para que automáticamente registre eventos sobre todas las actividades relevantes que nos sirvan para evaluar nuestros KPIs y obtener esos insights.

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Diseña tu producto para equipos o corporaciones, no para individuos (2)

por en 16 abril 2022

Adaptar nuestro producto para que sea usado por equipos y corporaciones -en lugar de únicamente por usuarios individuales- requiere no sólo extenderlo con prestaciones corporativas avanzadas, sino dotarlo de un modelo de precios alineado con el valor que dicho producto proporciona en esos escenarios.

Los productos “colectivos” son más rentables que los individuales. Después de ver cómo añadir componentes de colaboración y viralidad al producto de manera sirven para fomentar su en equipos y corporaciones pasamos revista a otras prestaciones que pueden aumentar su valor en estos escenarios.

Evolución del producto Individuo – Equipo - Corporación

Ofrecer funciones avanzadas que requieren los clientes corporativos

Las grandes corporaciones esperan unas características y experiencia de producto diferente a la de las pequeñas y medianas empresas. Veamos algunas de ellas:

Seguridad

Dado que las grandes empresas utilizan un gran número de productos y servicios imponen exigentes requisitos de seguridad, que pueden incluir desde la implementación de estándares de inicio de sesión único (SSO) al cumplimento de normas de la familia ISO/IEC 27001.

La plataforma de inteligencia de conversión Gong -dirigida a empresas medianas y grandes- ha habilitado una variedad de opciones de inicio de sesión a medida que avanzaba en el mercado para dar cabida a empresas más grandes que utilizan su producto. Ahora ofrecen el inicio de sesión con una cuenta de correo electrónico individual, Google, Salesforce, Office 365 u otros proveedores de inicio de sesión único.

Auditoría y analítica de uso

Los grandes clientes necesitan entender quién y cómo se está usando nuestro producto para evaluar su eficacia y justificar su valor. Los registros de auditoría permiten ver la actividad de todo el personal que utiliza nuestro producto por motivos de seguridad y cumplimiento. Y las herramientas de análisis e informes ofrecen una imagen detallada de cómo funciona nuestro producto y la separan en vistas para los diferentes equipos de usuarios.

Cumplimiento regulatorio

Los clientes empresariales necesitarán asegurarse de que nuestro producto y empresa cumplen con una serie de leyes y regulaciones como el GDPR, normas sectoriales (p.ej.: productos financieros) e incluso de prevención de la esclavitud y el soborno.

Especialmente si los clientes de nuestro cliente están en Europa, tendremos que cumplir con el GDPR, por lo que tras su entrada en vigor el 25 de mayo de 2018 es crucial asegurarnos de que estamos manejando adecuadamente los datos de nuestros clientes. Hubspot, por ejemplo, publicó una completa hoja de ruta de productos en respuesta al GDPR, detallando las características que estaban añadiendo para hacer que la recopilación, el seguimiento y la gestión del consentimiento de una manera compatible con el GDPR fueran lo más simple posible para sus clientes.

Despliegue

Aunque la oferta en modo servicio (SaaS) es la opción natural para muchos productos dadas las múltiples ventajas que ofrecen a la mayoría de clientes, son muchos los grandes clientes corporativos que requieren tener todo el control sobre la seguridad, confidencialidad y rendimiento de los productos que usan. Por eso debemos estar preparados para ofrecer modalidades de prestación tanto desde nuestros servidores en la nube como mediante despliegue en las instalaciones del cliente (on-premises).

Alta disponibilidad

Los grandes clientes corporativos, especialmente en sistemas críticos, no pueden conformarse con disponibilidades de menos de “tres nueves” (99,9%). Por eso un proveedor de productos para estos clientes debe tener la capacidad de garantizar la continuidad de los servicios, incluso ante situaciones de fallo.

Compatibilidad e integración

En una gran empresa ningún producto puede funcionar aislado de los otros que se están utilizando y cada vez son mayores los requisitos de interoperación entre sistemas para construir procesos de negocio transversales. Para tener éxito en estos clientes un producto debe ofrecer compatibilidad e integrabilidad basada en estándares y proporcionar conectores con las aplicaciones corporativas más extendidas.

Multiempresa, localización y consolidación

Muchos clientes corporativos serán empresas multinacionales organizadas a base de compañías filiales en los diferentes países. Dependiendo del tipo de producto, en no pocos casos eso se traducirá en el requisito de funcionar con un relativo aislamiento entre compañías filiales, con la necesidad de adaptarse a la regulación e idiomas de los diversos países, y la obligación de consolidar los resultados de las diferentes filiales para obtener una visión global.

Un modelo de precio adaptado a la manera en que nuestro cliente quiere comprar

Aunque es una obviedad, si no analizamos cómo quiere comprar nuestro producto nuestro mercado objetivo, podríamos estar despidiéndonos del negocio. Debemos analizar nuestro modelo de precios actuales y preguntarnos si nuestros drivers de precio están alineados con el valor que proporciona el producto o si la frecuencia y el importe de los cobros crea fricciones excesivas en nuestro segmento. Por ejemplo, si no ofrecemos actualmente una opción de pago mensual, podríamos estar perdiendo negocio de equipos en pequeñas y medianas empresas que quizá no tengan la liquidez necesaria para comprometerse durante un año o la seguridad de comprometerse a largo plazo.

Renderforest, una plataforma de creación de vídeos y gráficos, es consciente de la gran variedad de tipos de clientes que tiene su producto de diseño, desde aficionados, pasando por prosumidores, hasta grandes empresas. Sus planes de precios lo reflejan, ofreciendo facturación mensual y anual, planes de suscripción y una opción de pago por producto para atender a diferentes necesidades y presupuestos.

Siguiendo estos principios haremos que nuestro producto atraiga a múltiples usuarios y fomente un mayor uso en equipos y corporaciones, y así capturaremos los beneficios en cuanto a adquisición, retención y monetización de clientes de estos escenarios de uso.

El post “Diseña tu producto para equipos o corporaciones, no para individuos (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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