Crecimiento de productos tecnológicos

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Llevando al mercado nuestro producto de API (1)

por en 13 agosto 2023

Raro es el fabricante de software que actualmente no incorpora una estrategia de APIs o proporciona parte de su oferta bajo esa modalidad. Pero este tipo de producto -que no es sólo “algo para desarrolladores”- posee algunas características muy particulares a la hora de llevarlo al mercado.

Cada vez más productos digitales toman la forma de APIs, de modo que puedan ser incorporados y comercializados como componentes de soluciones de terceros. Ya se trate de una tecnología de AI o una solución de BaaS (Banking as a Service), cada vez más productos se exponen como APIs para que otras empresas (clientes finales, integradores, proveedores de producto) proporcionen servicios basados en ellas a sus clientes internos o externos.

Producto APIComo explicábamos aquí, una API es la tecnología software que permite embeber o integrar un programa como parte de otro, de manera que este segundo utilice los servicios del primero sin necesidad de realizar todo el desarrollo del código. Este proceso de integración es un trabajo técnico realizado por desarrolladores de software.

Un modelo de negocio basado en productos API es sustancialmente diferente de uno basado en aplicaciones finales. Y no sólo por la propuesta de valor sino por el tipo de clientes a los que se dirige, los canales, las relaciones con dichos clientes o las corrientes de ingresos. Pero las APIs ofrecen enormes posibilidades para fomentar la innovación abierta y poder acceder indirectamente a mercados que de otro modo nos estarían vedados por falta de experiencia, recursos, credibilidad, etc.

En este post vamos a analizar algunas peculiaridades del go-to-market de productos API y diferencias con el caso de aplicaciones finales y herramientas software.

Las APIs no son “sólo para desarrolladores”

Una concepción simplista de este tipo de producto es que las APIs “son para desarrolladores” y únicamente ellos son relevantes desde el punto de vista de desarrollo y comercialización. Y, ciertamente, los desarrolladores son los usuarios directos de las APIs y por lo tanto debemos diseñar y comercializar para ellos.

Pero, al igual que ocurre con las aplicaciones finales, en mercados B2B los usuarios no son los únicos importantes (a pesar de que en los últimos tiempos, con el predominio del SaaS, su peso en las decisiones de compra ha aumentado). En realidad, en el caso de una aplicación B2B podemos distinguir dos grandes grupos de personas involucradas:

  • Usuarios directos de la aplicación: utilizan el producto para ejecutar sus tareas y pueden tener autonomía para comprarlo. El foco en un usuario que es -además- comprador, es lo que dio carta de naturaleza al enfoque de Product-Led Growth (PLG) para el crecimiento.
  • Compradores de la aplicación: dependiendo del producto y mercado puede haber compradores (no necesariamente usuarios del producto) que deciden sobre la compra de éste. Los compradores se deciden por un producto porque les permite alcanzar una serie de resultados de negocio. En estos casos el movimiento de crecimiento suele estar basado en Ventas Enterprise, que en muchas ocasiones complementa al crecimiento impulsado por el producto.

(Adicionalmente pueden existir personas que sean a la vez compradores y usuarios).

En el caso de productos tipo API para B2B la cosa se complica porque hay tres tipos de personas involucradas:

  • Desarrolladores (usuarios directos de la API): son los que usan las APIs como componente para desarrollar su producto software (para sus clientes externos) en un uso tipo OEM o sus aplicaciones corporativas (para sus clientes internos). Las APIs les evitan tener que desarrollar esa funcionalidad por su cuenta, con los costes y riesgos que eso apareja.
  • Compradores: son decisores (no usuarios) que requieren una cierta funcionalidad en su producto o aplicación para alcanzar unos objetivos de negocio y eligen entre alternativas de build/buy/partner y dentro de esta última alternativa el producto API a utilizar para dotarse de ella.
  • Usuarios finales (usuarios indirectos de la API): son los usuarios del producto software o la aplicación corporativa donde se ha embebido la API, y que utilizan la funcionalidad de ésta que es expuesta por dicho producto o aplicación.

Por ello, un producto API no debe proporcionar una propuesta de valor única enfocada en los desarrolladores sino varias propuestas de valor diferentes, para cada grupo de personas.

Por ejemplo, consideremos un producto API de tipo BaaS (Banking as a Service). Éste es un producto que proporciona a empresas de diversos sectores la posibilidad de crear y gestionar servicios financieros (por ejemplo, cuentas bancarias, tarjetas de débito y crédito, préstamos) para proporcionarlos a su vez a sus clientes finales. Rigurosamente hablando, una API BaaS no sólo proporciona acceso a un software sino a un sistema de negocio que incluye funcionalidad de software de core bancario, licencias y cumplimiento normativo e interconexión con los rails de pagos necesarios.

Supongamos que queremos dirigir ese producto API a grandes empresas del sector retail, para que proporcionen servicios financieros como parte de la experiencia de sus clientes. Las diferentes personas y sus respectivas propuestas de valor son:

  • Usuarios finales: para los clientes del retailer la API BaaS debe proporcionar servicios financieros que hagan más sencilla su experiencia con dicho proveedor, por ejemplo, cuentas bancarias multiuso, tarjetas de pago con descuentos y recompensas, crédito inmediato, BNPL (Buy Now, Pay Later), etc.
  • Compradores: para los directivos de la empresa de retail, el producto BaaS debe proporcionar componentes financieros que les ayuden a obtener nuevas corrientes de ingresos por los nuevos servicios, fomentar una involucración continua de los clientes con su empresa para mejorar la retención y la fidelidad y optimizar sus flujos y operaciones financieros. Por eso, además de los servicios financieros requeridos por los clientes finales la API BaaS debe aportar funciones de despliegue rápido, gestión y monetización de dichos servicios.
  • Desarrolladores: para los desarrolladores software de la empresa de retail, el producto BaaS debe proporcionar unas interfaces estándar que ofrezcan compatibilidad tecnológica con sus aplicaciones y las experiencias que éstas proporcionan a sus clientes, documentación completa, herramientas de prueba… en definitiva, todo lo que contribuya a un fácil desarrollo sobre esas APIs.

Como vemos, las propuestas de valor para los tres grupos son sustancialmente diferentes pero el producto BaaS no triunfará si no satisface simultáneamente a los tres. Por eso considerar a las APIs como un producto “únicamente para desarrolladores” produce una miopía estratégica muy peligrosa.

En el próximo post analizaremos cómo usar las diferentes palancas de crecimiento para nuestro producto de API.

El post “Llevando al mercado nuestro producto de API (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Tu modelo de crecimiento tiene fecha de caducidad (3)

por en 15 julio 2023

La estrategia de crecimiento impulsado por el producto puede tener un techo muy bajo en clientes corporativos. Para superarlo tenemos que cambiar nuestro modelo de crecimiento e incorporar una propuesta de valor para compradores empresariales y un canal de ventas corporativas.

Seguimos analizando ejemplos de situaciones en las que las circunstancias nos llevan a cambiar nuestro modelo de crecimiento (parte 1, parte 2), en este caso cuando el crecimiento impulsado por el producto encuentra su techo.

El crecimiento impulsado por el producto encuentra su techo

El crecimiento impulsado por el producto (Product-Led Growth, PLG) se ha venido vendiendo en los últimos años como la piedra filosofal del crecimiento.

En esencia, se trata de que nuestro propio producto sea nuestro principal canal de marketing y venta (“productos que se venden solos”), contribuyendo a la adquisición, retención y monetización de los clientes. El PLG apela a los usuarios de nuestro producto, construyendo un camino sin fricciones para que dichos usuarios puedan probarlo y experimentar su valor, construir un hábito de uso, recomendarlo e invitar a  otros usuarios y acabar pagando por él, todo ello con una nula (o mínima) intervención humana por parte del proveedor.

Evolución cuando el crecimiento impulsado por el producto encuentra su techo

Pero como hemos visto por aquí, en mercados B2B hay escenarios donde su aplicación plantea retos:

  • Productos difíciles de adoptar y de expandirse en la empresa porque requieren costosas inversiones en adaptación e integración.
  • Productos de compra inherentemente corporativa porque tienen un escenario de uso netamente global, con beneficios de negocio para ejecutivos muy concretos.

Pero, incluso en productos donde tiene sentido el PLG, se ha encontrado que esta estrategia tiene un “techo muy bajo”:

  • El PLG consigue cerrar clientes que son consumidores individuales o empresas muy pequeñas o donde la decisión es de los equipos individuales, pero esto es sólo una parte (y en muchos sectores, la menos jugosa) del mercado.
  • Cando se trata de cerrar contratos corporativos los grandes clientes requieren una relación más estrecha con el proveedor para eliminar sus dudas y temores, por ejemplo, sobre aspectos de seguridad, cumplimiento normativo, compatibilidad, integración, acceso a datos y APIs protegidos, colaboración entre departamentos, valor para el negocio, riesgo de vendedor, etc. Éste es un tipo de atención que resulta difícil de proporcionar únicamente mediante el producto o el marketing y que requiere de un trato personal.

Ésta es la razón por la cual muchos proveedores que aplican una estrategia PLG pura no alcanzan una adopción “de pared a pared” en sus grandes clientes ni el cierre de grandes operaciones corporativas. Y el motivo por el cual los máximos representantes del PLG (Atlassian, Slack…) llevan años incorporando características y funcionalidades que aporten valor a los compradores corporativos y desplegando una fuerza de ventas Enterprise para aportar un movimiento de crecimiento top-down que complementa su movimiento bottom-up PLG (PLG + Enterprise Sales).

Evolución del motor de crecimiento

Un modelo puramente basado en Crecimiento Impulsado por el Producto trata de proporcionar a los usuarios un viaje de mínima fricción que va desde la prueba del producto hasta el pago, con la mínima intervención humana por parte del proveedor.  Técnicas como el freemium / prueba gratuita, el uso de bucles de adquisición y retención, la optimización del onboarding o el autoservicio de compra por los propios usuarios son primordiales.

El modelo de Crecimiento Impulsado por el Producto + Valor para el Comprador + Venta Enterprise añade al movimiento PLG un crecimiento basado en vendedores corporativos, pero en este caso estos actúan generalmente sobre unos clientes potenciales cuyos usuarios ya están involucrados con (e incluso pagando por) nuestro producto. Este modelo complementa las estrategias del modelo PLG puro con

  • La cualificación de leads y las cuentas mediante el propio producto (PQL, Product Qualified Lead y PQA, Product Qualified Account): la relación e involucración del usuario con el producto real nos proporciona señales muy fiables sobre la disposición del cliente a comprar y nos señala en qué clientes potenciales deberíamos enfocar nuestro esfuerzo y recursos de venta.
  • Propuestas de valor y experiencias de compra específicos para los compradores corporativos (productos comprables por diseño).
  • El despliegue de equipos de venta Enterprise, dotados de vendedores experimentados, capaces de navegar por la organización del cliente y alinear a los múltiples intervinientes en el proceso de compra, aunque con un énfasis diferente al del movimiento top-down impulsado por las ventas puro.

Ciertamente, aplicando este enfoque idealmente el vendedor no “aterriza” en una cuenta que únicamente ha mostrado cierto interés por lo que hacemos, consume nuestros contenidos y se involucra con nosotros: en este caso en la cuenta ya hay usuarios que están haciendo un uso significativo de nuestro producto y se trata de “expandir” esa presencia, de modo que el producto se adopte “de pared a pared”. El objetivo es que un producto que algunos usuarios de la cuenta han validado se adopte como solución corporativa. Para ello, el vendedor debe:

  • Identificar los procesos y dinámicas de compra de la organización, para identificar, aglutinar y movilizar a los participantes relevantes, a fin de orientar ese proceso a nuestro favor.
  • Con la ayuda del equipo comercial extendido, ayudar a que los usuarios tengan éxito en su adopción y utilización del producto y conectar ese uso tanto con el trabajo que dichos usuarios quieren realizar como con los objetivos de negocio que los compradores quieren alcanzar.
  • Posicionar los beneficios del producto relacionados con el valor para los compradores de negocio, la estandarización, compatibilidad e integración a nivel corporativo.
  • Construir ante los compradores la credibilidad y la confianza necesarias para realizar ventas corporativas.

Obviamente, estas actividades deben venir sustentadas por unas features & functions, un packaging y un precio del producto enfocados en proporcionar valor a los compradores corporativos y que les satisfagan en cuanto a funcionalidad, rendimiento, seguridad, compatibilidad, escalabilidad, costes, etc.

Finalmente, pero no por ello menos importante, el disponer de un producto más valioso para compradores corporativos hace que podamos desarrollar un posicionamiento y unos mensajes orientados a esas personas e implementar actividades inbound y outbound de generación de demanda específicamente dirigidas a ellas (p.ej., ABM), aumentando su eficacia.

El post “Tu modelo de crecimiento tiene fecha de caducidad (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Tu modelo de crecimiento tiene fecha de caducidad (2)

por en 17 junio 2023

La transición hacia un modelo basado en la suscripción de nuestro producto nos lleva a evolucionar nuestro motor de crecimiento hacia uno de contacto más ligero y menor coste, basado en marketing, producto y venta remota, y a priorizar funciones como el Éxito del Cliente.

Seguimos analizando ejemplos de situaciones en las que las circunstancias nos llevan a cambiar nuestro motor de crecimiento, en este caso por la evolución hacia un modelo basado en suscripción.

Evolución hacia un modelo de suscripción

Un cambio común en muchos sectores es la evolución hacia un modelo de negocio basado en suscripción. Este modelo es común en muchas categorías de SaaS y de otros productos digitales (p.ej., contenidos) pero también en empresas de telecomunicaciones y medios de comunicación, categorías de salud y nutrición y – apenas empezando pero con probabilidades de crecer significativamente- en una variedad de sectores basados en equipos y dispositivos donde las tecnologías de Internet de las cosas (IoT) se están extendiendo.

Evolución hacia un modelo de suscripción

En un modelo tradicional la venta se traduce en un gran pago inicial que suele salir del presupuesto de inversión del cliente y estar sujeto a estricto escrutinio y complejas aprobaciones, seguido opcionalmente por pequeños pagos recurrentes (típicamente anuales) en concepto de mantenimiento, actualización y soporte. Por el contrario, en el modelo de suscripción los pagos son recurrentes (habitualmente mensuales pero en algunos casos semestrales o anuales) y más modestos que la inversión inicial del modelo tradicional y recogen tanto el derecho de uso como mantenimiento, actualización y soporte. Esos precios se basan en el uso del producto o en algún driver de valor significativo para el cliente. Y los pagos salen del presupuesto de gastos operativos del cliente y están sujetos a aprobaciones más sencillas.

Aparte de esta mayor flexibilidad financiera el modelo de suscripción proporciona a los clientes una enorme flexibilidad operativa e independencia del proveedor: un cliente que no esté plenamente satisfecho puede generalmente dejar de pagar cuando quiera y buscar otro proveedor alternativo. Esto hace que para los proveedores resulte primordial velar por que el cliente tenga éxito usando su producto y alcance sus objetivos de negocio, de modo que no sólo se le retenga sino que eventualmente se pueda ampliar su base de contratación.

Estos cambios requieren modificaciones en el modo de despliegue y prestación del producto. En el modelo tradicional el producto pasa a ser propiedad del cliente o éste adquiere una licencia perpetua de uso y el producto se entrega de manera irrevocable al cliente. En el modelo de suscripción el cliente adquiere una licencia de uso limitada que se puede desactivar cuando éste deja de pagar. Nuestra empresa puede evolucionar hacia un modelo de suscripción como un movimiento ofensivo (buscando crear disrupción en el mercado) o defensivo (cuando la mayoría del sector lo está aplicando y no queremos quedar en desventaja).

Evolución del motor de crecimiento

Muy frecuentemente el modelo tradicional se basa en un motor de crecimiento construido alrededor de equipos de ventas donde participan comerciales expertos sobre el terreno, ingenieros de venta y otros recursos orientados a la venta técnica y de negocio y que conforman un modelo comercial de alto contacto y caro. Esto es así porque los comerciales experimentados son imprescindibles para navegar los procesos de compra compleja de alto escrutinio exigidos por unas inversiones cuantiosas en el cliente.

Por el contrario el modelo basado en suscripción, con sus costes recurrentes más asequibles, no impone unos procesos de compra de alto escrutinio. Y, por otro lado, los menores ingresos que aporta al proveedor no justifican un modelo comercial de alto contacto y caro. Por ello en modelos de suscripción tiene más importancia el marketing para generar y cultivar de manera más escalable demanda para nuestros productos. Y se suelen utilizar inside sales remotos (BDR y SDR) que sustituyen o complementan a los comerciales sobre el terreno tanto para cualificar y desarrollar leads entrantes de marketing como para prospectar nuevos leads. Dependiendo del tipo y precio de producto estos inside sales pueden llegar a cerrar la operación de venta de manera remota. Estos perfiles son menos expertos que los comerciales del modelo tradicional (y no resultan tan caros).

Además, en ciertas soluciones (p.ej., digitales) la disponibilidad de un producto en modo suscripción permite aplicar estrategias de crecimiento impulsado por el producto (prueba gratuita, freemium).

Asimismo es crucial el papel del departamento de Customer Success para asegurar que el cliente tiene éxito en su adopción del producto, asegurar su retención (y los pagos subsiguientes) y expandirse en la cuenta.

En el próximo post hablaremos de cómo cambiar nuestro modelo cuando el crecimiento impulsado por el producto encuentra su techo.

El post “Tu modelo de crecimiento tiene fecha de caducidad (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Tu modelo de crecimiento tiene fecha de caducidad (1)

por en 3 junio 2023

Si hay algo seguro es que nuestro modelo de crecimiento tiene los días contados y antes o después tendrá que evolucionar. Analizamos el caso típico en el que pasamos de un modelo basado en un producto incompleto y horizontal y una estrategia oportunista a otro basado en un producto más completo y estandarizado y una estrategia enfocada.

El modelo de crecimiento usado por nuestra empresa tiene fecha de caducidad: los cambios en las percepciones y preferencias de clientes, los competidores y otros rivales, la regulación o el ciclo económico provocan que tengamos que adaptarlo. Pero es preferible crear disrupción en nuestro motor de crecimiento y recomponerlo en nuestro beneficio a que sean otros quienes creen esa disrupción y no podamos adaptarnos.

En éste y en los próximos posts vamos a analizar tres escenarios muy comunes:

  • Evolución hacia un mayor enfoque y estandarización de producto.
  • Evolución hacia un modelo de suscripción.
  • El crecimiento impulsado por el producto (PLG) encuentra su techo.

Evolución hacia un mayor enfoque y estandarización de producto

Es muy habitual que las empresas innovadoras empiecen intentando vender sus productos a todo tipo de clientes en múltiples segmentos, en un intento de descubrir en cuáles obtiene más tracción y llegar al encaje producto-mercado. Esto se entiende mejor si pensamos que en esas fases iniciales el producto es incompleto y está en evolución y en muchas ocasiones no es más que una “plataforma” horizontal que sirve de base para soluciones más o menos a medida de los diferentes clientes. Dichas soluciones requieren un gran esfuerzo para complementar y adaptar el producto e integrarlo en los procesos, aplicaciones y otros sistemas de los clientes.

Evolución hacia un mayor enfoque y estandarización de producto

En algún momento de esa evolución, sin embargo, la empresa se da cuenta de que se ha extendido demasiado pero sin profundidad y que no tienen un producto excelente para nadie. Especialmente cuando ha conseguido su cuota de clientes “visionarios” en diversos sectores y aplicaciones y tienen que empezar a conseguir clientes más “pragmáticos” que buscan soluciones más completas, estables y fiables. En ese momento la empresa debe hacer una apuesta por un  (o un conjunto reducido de) segmentos/s donde ha encontrado tracción y que pueda conquistar. Es decir, debe evolucionar desde una estrategia de crecimiento oportunista, en la que se dirige a clientes de múltiples segmentos, a una estrategia enfocada que le permita mantener un crecimiento más predecible y rentable.

Y esa apuesta pasa por desarrollar una solución más completa, estándar y paquetizada, que incorpore las características y funcionalidades necesarias para cubrir idealmente el 100% de las necesidades de los clientes de su segmento objetivo y esté preintegrada con su escenario típico. Este enfoque, gracias al conocimiento del dominio que incorpora, es una fuente de ventajas competitivas para el proveedor.

Evolución del motor de crecimiento

En la situación inicial, el modelo de crecimiento se basa necesariamente en un Marketing y Venta de amplio espectro, que trata de “tender una red” lo más amplia posible para alimentar el funnel y en equipos de venta con Vendedores e Ingenieros de Venta con gran experiencia que pueden entender en profundidad las necesidades de los clientes, diseñar una solución casi a medida y demostrar su valor. Complementariamente, una vez cerrada la venta los Servicios Profesionales de la empresa se encargan de realizar los desarrollos complementarios, adaptaciones e integraciones para cubrir el escenario particular del cliente, lo cual encarece la solución. En conjunto se trata de una venta compleja y un proceso comercial de alto contacto, lento y caro.

En la situación final, el disponer de una solución completa y estandarizada permite experimentar con técnicas de crecimiento impulsado por el producto (prueba gratuita, freemium). También, puesto que nos dirigimos a segmentos muy concretos es necesario aplicar tácticas de Marketing y Ventas enfocados, incluyendo ABM y ABS. La disponibilidad de un producto estandarizado, bien validado y documentado, abre la puerta al uso de recursos humanos menos especializados y costosos para las primeras fases del ciclo, BDR y SDR, que aplican un proceso de venta más estandarizado basado en guiones, argumentarios, etc. En conjunto se trata de una venta más sencilla y un proceso comercial de contacto medio, más rápido y barato. Y un producto con estas características requiere menos desarrollos complementarios e integraciones, lo que abarata y acelera la entrega de la solución y permite ser más competitivos en el precio al cliente.

En el próximo posta analizaremos los cambios en nuestro motor de crecimiento cuando evolucionamos hacia un modelo de suscripción.

El post “Tu modelo de crecimiento tiene fecha de caducidad (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Estas características de tu producto-mercado van a condicionar tu estrategia comercial

por en 22 mayo 2022

¿Te gustaría tener una herramienta que, dado un producto, prescribiera una estrategia comercial adecuada? Esto es lo más cerca que voy a estar de proporcionarlo.

La estrategia comercial (go-to-market) depende del producto y el mercado. La única receta fija es que cualquier modelo de crecimiento que puedas estar aplicando tiene fecha de caducidad. Los clientes y mercados están cambiando continuamente y eso nos obliga a revisar nuestras estrategias. A lo mejor estás usando venta directa sobre el terreno y, debido a la madurez del mercado y las reducciones de precios, deberías estar aplicando inside sales. O estás usando inside sales y, debido al cambio en los hábitos de evaluación y compra de los clientes, deberías estar aplicando PLG + ventas Enterprise.

¿De qué hablamos cuando hablamos de estrategia comercial para un producto?

Cuando hablamos de estrategia comercial mucha gente (incluso autores de libros ;- ) la confunde con una serie de decisiones tácticas:

Pero eso no son más que tácticas y canales. A mi modo de ver, el go-to-market de un producto se compone de la respuesta a tres grandes preguntas:

Y dentro de ese proceso integrado de generación de ingresos podemos distinguir cuatro grandes componentes (los “cuatro cilindros” de nuestro motor de crecimiento):

Crecimiento motor de cuatro cilindros

  • El marketing y venta amplio consiste en atacar un segmento extenso, se materializa en los enfoques de generación de demanda tradicional que se venían practicando extensivamente hasta hace unos años y tienen como principales representantes al Lead Generation & Management y al Inbound Marketing.
  • El marketing y venta enfocado consiste en abordar -típicamente por métodos outbound- específicamente los clientes que potencialmente son más rentables y estratégicos, y se implementa últimamente mediante Account-Based Marketing & Sales (ABX).
  • El crecimiento impulsado por el producto (PLG) consiste en utilizar el propio producto como el principal canal de comercialización, introduciendo en dicho producto componentes de adquisición, retención y monetización de clientes.
  • El servicio al cliente. El potencial de crecimiento (especialmente en modelos de suscripción) no se termina cuando se cierra la venta a un cliente. Lo verdaderamente potente es construir un flywheel para que el cliente renueve, para expandirnos en la cuenta (mediante la venta cruzada y la elevación de la venta) y para fomentar el que sirva de referencia y recomendación. Las actividades de servicio en un escenario complejo incluyen la entrega (configuración, integración, desarrollos) de la solución, la gestión de la cuenta y el éxito del cliente y el soporte.

Lo importante es que estos componentes no son excluyentes sino que, tal como veíamos aquí, aquí y aquí se pueden combinar.

Las cuatro características de un producto-mercado que condicionan la estrategia

¿Y cómo deberíamos modular el mix entre estos cuatro componentes, dependiendo del tipo de producto? Especialmente en mercados B2B la respuesta va a depender de las siguientes características del propio producto-mercado:

Características de un producto-mercado que condicionan la estrategia

Disposición a pagar de nuestros clientes

La disposición de nuestros potenciales clientes a pagar por nuestro producto depende esencialmente de dos factores:

Esa disposición a pagar nos permitirá definir su precio y, por tanto, nos pondrá un límite a los costes de comercializarlo y entregarlo. Esos costes no podrán ser superiores a su precio si queremos que nuestro negocio sea rentable. Por lo tanto, si el precio de nuestro producto no puede ser suficientemente elevado estamos abocados a utilizar motores de crecimiento que no sean demasiado caros (p.ej., debemos evitar modelos de «alto contacto» que involucran equipos comerciales con personal muy especializado).

Facilidad de adopción y expansión

¿Cómo de fácil es que el producto se difunda y se extienda por la organización cliente? Para que sea fácil de adoptar el producto idealmente debe estar estandarizado, no requerir complejas adaptaciones ni integraciones y acomodar una serie de casos de uso y poseer unas características que permitan que éste se vaya extendiendo por la organización, desde el usuario individual, pasando por los equipos de trabajo, hasta la estandarización a nivel corporativo:

  • Caso de uso individual: El producto tiene un caso de uso para el usuario individual muy definido, claro y valioso. La propuesta de valor inmediata para el usuario final debe ser lo suficientemente convincente como para que decida adoptarla por sí mismo. Los usuarios perciben inmediatamente el valor del producto para ellos, tienen su “momento ajá” y se crea un hábito de uso de manera natural. El usuario final puede adoptar el producto sin un proceso de implementación de gran envergadura que requiera recursos profesionales especializados.
  • Caso de uso para equipo: Las funcionalidades y características de compartición, colaboración y coordinación y de definición de cuentas con múltiples perfiles y permisos que posee el producto hacen que éste se extienda a nivel de equipo.
  • Caso de uso corporativo: Las siguientes funcionalidades y características multi-equipo hacen que el producto se extienda a toda la corporación:
    • Propuesta de valor de alcance corporativo.
    • Seguridad
    • Auditoría y analítica de uso
    • Cumplimiento regulatorio
    • Opciones de despliegue
    • Alta disponibilidad
    • Compatibilidad
    • Multi-empresa
    • Localización a países/idiomas
    • Consolidación

Obviamente no todos los productos siguen ese camino de expansión: hay productos que no tienen casos de uso individuales, de equipo o corporativos.

Tipo de compra

¿Quién compra? ¿Cuál es el modo natural en el que se compra nuestra categoría? ¿Cuál es el modo de compra al que nos gustaría llevar al mercado?

  • Compra individual (ej.: herramienta de diseño gráfico): compra el usuario individual, Comprador = Usuario, típico en B2C y B2B sencillo.
  • Compra por equipo (ej.: herramienta de coordinación departamental): compra el jefe de equipo, Comprador ≠ Usuario, típico en B2B sencillo.
  • Compra corporativa (ej.: herramienta de Supply Chain Planning): compra un comité de compras centralizado, Comprador ≠ Usuario, típico en B2B complejo.

Especificidad de segmento

¿Cómo de específico (concentración de mercado) es nuestro segmento? Consiste en que nuestro segmento objetivo sea más a menos concentrado, reducido, homogéneo e identificable. Esta variable va desde mercados dispersos, con muchos clientes potenciales, diferencias significativas entre ellos y difíciles de identificar hasta nichos concentrados, con pocos clientes potenciales, muy similares y perfectamente identificados.

Algunas ideas que pueden ser útiles para definir la estrategia comercial

Sin ánimo de ser prescriptivo, aquí os propongo algunas ideas para vuestro proceso integrado de generación de ingresos que a lo mejor os interesa experimentar.

  • Producto fácil de adoptar y de compra no corporativa, independientemente del tipo de segmento: incorporar una generosa proporción de crecimiento impulsado por el producto.
  • Producto difícil de adoptar, de compra corporativa y para un segmento muy específico: aplicar predominantemente marketing y venta enfocados.
  • Producto difícil de adoptar, de compra corporativa y para un segmento poco específico: aplicar predominantemente marketing y venta amplios.
  • Producto fácil de adoptar y de compra corporativa, independientemente del tipo de segmento: combinar crecimiento impulsado por el producto y marketing y venta enfocados sobre los leads cualificados por el producto (PQL).
  • Producto difícil de adoptar, de compra no corporativa y para un segmento muy específico: mejorar el onboarding y la percepción de valor en casos de uso existentes e incorporar nuevos casos de uso que faciliten la expansión para que funcione el crecimiento impulsado por el producto, y complementarlo con marketing y venta enfocados.
  • Producto difícil de adoptar, de compra no corporativa y para un segmento poco específico: mejorar el onboarding y la percepción de valor en casos de uso existentes e incorporar nuevos casos de uso que faciliten la expansión para que funcione el crecimiento impulsado por el producto, y complementarlo con marketing y venta amplios.

Por supuesto estas ideas, que pueden ser un punto de partida para la estrategia, deben ser validadas en el mundo real, en contacto con los clientes.

El post “Estas características de tu producto-mercado van a condicionar tu estrategia comercial” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Bucles para aumentar la defendibilidad: efectos de red (4)

por en 19 febrero 2022

Los efectos de red, tanto directos como indirectos, aumentan la defendibilidad de nuestro sistema de crecimiento al interconectar y reforzar los microbucles que lo conforman.

Terminamos nuestra exposición sobre los efectos de red viendo varios ejemplos de cómo estos efectos pueden reforzar y hacer más eficientes los microbucles subyacentes, tanto conectando microbucles de diferentes tipos como ciclos sucesivos del mismo microbucle.

Efectos de red directos de interacción

Veamos el ejemplo del juego online social Fortnite:

Efectos de red directos (interacción) en Fortnite

En este caso contamos con dos microbucles subyacentes: uno viral en el que los usuarios invitan a otros usuarios para poder jugar y competir con ellos y otro de contenido generado por los usuarios en el que estos graban y distribuyen sus partidas, que son compartidas socialmente y atraen nuevos usuarios. Ahora el efecto de red directo ayuda a mejorar estos microbucles. A medida que el bucle viral personal gira y aumentan los usuarios o el engagement, el valor del juego aumenta, y más usuarios se unen o los usuarios existentes juegan más, lo que alimenta el bucle de contenido generado y distribuido por los usuarios, atrayendo más usuarios nuevos o que regresan, lo que aumenta el valor aún más. Y a medida que se juega con más usuarios y partidas, el valor aumenta para los usuarios a través de un emparejamiento más rápido y mejor, lo que alimenta el bucle viral personal. Este macrobucle de efecto de red directo hace que el bucle viral personal, así como el bucle de contenido generado y distribuido por los usuarios funcionen aún mejor con el tiempo.

Efectos de red directos de datos

Veamos el ejemplo de Pinterest:

Efectos de red directos (datos) en Pinterest

En este caso tenemos esencialmente un microbucle de contenido en el que los usuarios suben o “pinean” y organizan imágenes que son empaquetadas y distribuidas por la plataforma. Sobre él se superpone un macrobucle de efecto de red directo de datos en el que, cuantos más usuarios hay y más activos se muestran, más aprende la plataforma sobre sus gustos y mejores recomendaciones puede proporcionar en sus feeds, haciendo el producto más valioso y mejorando el rendimiento de los siguientes ciclos del microbucle.

Efectos de red indirectos de interacción

Veamos el ejemplo de Airbnb:

Efectos de red indirectos (interacción) en Airbnb

En este caso tenemos sendos microbucles virales incentivados (“give/get”) para anfitriones y huéspedes, en el que cada grupo recibe compensación por invitar a nuevos miembros de su tipo. Los efectos de red cruzados entre tipos de usuario hacen más eficaces estos microbucles. Los nuevos anfitriones atraídos por su microbucle hacen que haya más y más variada oferta de alojamientos y por lo tanto aumente el valor para los huéspedes, haciendo más eficaz el microbucle de atracción de nuevos miembros de este grupo, que convierten en mejor proporción. Este aumento de huéspedes hace que haya más demanda de alojamiento en más casos de uso, lo que hace la plataforma más valiosa para los anfitriones, que también tienden a convertir mejor en su respectivo microbucle.

Efectos de red indirectos de plataforma

Veamos el ejemplo del Salesforce AppExchange, el marketplace de aplicaciones sobre la plataforma Salesforce:

Efectos de red indirectos (plataforma) en Salesforce AppExchange

En este caso tenemos sendos microbucles virales incentivados para usuarios y desarrolladores de aplicaciones, en el que cada grupo recibe compensación por invitar a nuevos miembros de su tipo. Los efectos de red de plataforma entre usuarios y desarrolladores hacen más eficaces estos microbucles. Los nuevos desarrolladores atraídos por su microbucle hacen que haya más y más variada oferta de aplicaciones y por lo tanto aumente el valor para los usuarios, haciendo más eficaz el microbucle de atracción de nuevos miembros de este grupo, que convierten en mejor proporción. Este aumento de usuarios hace que haya más demanda de aplicaciones en más casos de uso, lo que hace la plataforma más valiosa para los desarrolladores, que también tienden a convertir mejor en su respectivo microbucle.

El post “Bucles para aumentar la defendibilidad: efectos de red (4)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Bucles para aumentar la defendibilidad: efectos de red (3)

por en 5 febrero 2022

Los efectos de red pueden reforzar nuestro modelo de crecimiento. Pero cuidado: también hay efectos de red negativos, que lo socavan. Y, contrariamente a lo que suele creerse, los efectos de red no son algo que “ocurre”, sino que pueden ser construidos deliberada y sistemáticamente.

Continuamos nuestra exposición sobre los efectos de red como macrobucles que aumentan la defendibilidad con un esquema adicional de clasificación de estos fenómenos, para acomodar los efectos de red negativos, y con algunas estrategias para construirlos.

Efectos de red positivos y negativos

Aparte de la distinción entre los tipos de efectos de red anteriormente descritos hay una diferencia básica entre lo que son efectos de red positivos (los que hemos venido tratando hasta ahora) y negativos:

  • Positivos: aumentan el valor del producto.
  • Negativos: disminuyen el valor del producto. Puede haber efectos de red directos e indirectos tanto positivos como negativos. Por ejemplo, en el caso de una red social monetizada mediante publicidad puede haber un efecto directo negativo entre anunciantes (a más anunciantes mayor competencia y menor valor para ellos) y un efecto indirecto negativo de anunciantes a usuarios (a más anunciantes más publicidad, más molestia y menos valor para los usuarios).

En aras de la brevedad en el resto de este análisis únicamente nos ocuparemos de la influencia de los efectos de red positivos para mejorar nuestros bucles. Pero no debe olvidarse que, análogamente, los efectos de red negativos pueden perjudicar a esos mismos bucles.

Construyendo efectos de red

Como dijimos anteriormente, una de las confusiones más habituales sobre los efectos de red es que “ocurren al azar”: el que en un mercado se den efectos de red es algo que nos vienen impuesto y que ocurre debido a multitud de factores fuera de nuestro alcance.

En realidad, los efectos de red no son aleatorios. Construir efectos de red es una estrategia metodológica, no algo que ocurre al azar. Vamos a verlo con varios casos.

Construyendo efectos de red directos

En la construcción de efectos de red todo depende del orden de las operaciones. Y el concepto clave alrededor del cual gira todo el proceso es la densidad. Es necesario que exista una mínima densidad de usuarios del producto dentro de un cierto segmento para que los efectos de red empiecen a dispararse dentro de ese segmento. Una vez alcanzada una alta densidad en ese segmento éste se puede utilizar para expandirse a segmentos relacionados.

Construyendo efectos de red directos

  1. Limitar: ¿Cómo constreñir la audiencia objetivo para hacer que la densidad sea más fácil?
  2. Valor: ¿Qué valor/ señuelo se ofrece a la audiencia inicial?
  3. Densidad: ¿Cuál es la densidad mínima que necesitamos? ¿Cómo alcanzarla lo antes posible?
  4. Palanca: ¿Cómo apoyarse en la audiencia inicial para construir demanda en la siguiente audiencia?

Vamos a ver cómo se desarrollaron efectos de red directos en la red social Facebook:

Construyendo efectos de red directos en Facebook

  1. Limitar: arrancaron sólo con estudiantes de Harvard, una audiencia relativamente densa y pequeña.
  2. Valor: caso de uso individual como directorio online.
  3. Densidad: invitación por email a todo el directorio de Harvard, para acelerar el plazo hasta alcanzar densidad.
  4. Palanca: recolectaron emails de amigos de estudiantes de Harvard en otras universidades. Aprovecharon la tracción para conseguir artículos en boletines de otras universidades antes de lanzar.

Construyendo efectos de red de plataforma

En este caso se trata de fomentar el desarrollo de ecosistemas de desarrolladores e integradores.

Construyendo efectos de red de plataforma

  1. Limitar: ¿Cuáles son los desarrolladores iniciales a los que podemos ofrecer más valor?
  2. Valor: ¿Qué valor les podemos ofrecer: distribución, ingresos, condiciones especiales?
  3. Densidad: ¿Cómo lo aceleramos: creamos un fondo, desarrollamos nosotros mismos?
  4. Palanca: ¿Cómo mostramos el éxito de los desarrolladores iniciales para atraer al siguiente grupo?

Construyendo efectos de red de plataforma en Slack:

Construyendo efectos de red de plataforma en Slack

  1. Limitar: foco en desarrolladores enfocados en otras empresas tecnológicas (entre las que Slack tenía muchos clientes.
  2. Valor: distribución/ funcionalidades/ prensa.
  3. Densidad: Slack Fund, 80 M$.
  4. Palanca: gran presencia en medios para las nuevas aplicaciones.

Cómo los efectos de red actúan sobre nuestro motor de crecimiento

Los efectos de red positivos tienen efectos beneficiosos sobre nuestros bucles de crecimiento, conectándolos y reforzándolos y haciendo que mejoren sus rendimiento:

  • Los efectos de red mejoran la retención: al aumentar el valor para los usuarios aumentan los costes de cambio y crean barreras para la competencia.
  • Los efectos de red aumentan la eficacia de adquisición: al incrementar el atractivo del producto potencian nuestros bucles de adquisición.
  • Los efectos de red mejoran la monetización: aumentan la disposición a pagar de los clientes, incrementan los ingresos y disminuyen la fricción del modelo de precios.

En el próximo post veremos en detalle algunos escenarios de cómo los efectos de red de diversos tipos actúan sobre los micobucles.

El post “Bucles para aumentar la defendibilidad: efectos de red (3)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Bucles para aumentar la defendibilidad: efectos de red (2)

por en 15 enero 2022

Existen diversos tipos de efectos de red, con unos mecanismos de funcionamiento y resultados totalmente diferentes. Los principales son los efectos de red directos (entre usuarios del mismo tipo) e indirectos (entre usuarios de diferentes tipos). Conocerlos nos ayudará a entender cómo funcionan y cómo generarlos.

No todos los efectos de red son iguales. En este post describimos los principales tipos.

Tipos de efectos de red

Existen diversos tipos, con diferentes niveles de valor y defendibilidad.

  • Efectos de red directos: cuando el valor de un producto para los usuarios aumenta a medida que más usuarios de ese mismo tipo utilizan el producto.
  • Efectos de red cruzados o indirectos: cuando el valor de un producto para los usuarios de un tipo aumenta a medida que más usuarios de otro tipo utilizan el producto, y viceversa.

Aparte de esta distinción entre efectos de red directos e indirectos hay otra ortogonal entre efectos de red positivos y negativos, que veremos en el próximo post.

Efectos de red directos

Se producen cuando el valor de un producto para los usuarios aumenta a medida que más usuarios de ese mismo tipo utilizan el producto. Dentro de los efectos de red directos hay varias modalidades:

  • Efectos de red por interacción directa: se producen mediante la interacción entre usuarios del mismo tipo.
  • Efectos de red de datos: cuando el producto mejora cuantos más datos se recogen sobre su uso.

El siguiente diagrama muestra el funcionamiento de los efectos de red directos:

Efectos de red directos

  1. Más usuarios y más involucración: el incremento de valor del producto favorece el aumento del número de usuarios de tipo A y su involucración.
  2. Más valor: cuantos más usuarios/ clientes/ partners de tipo A se unen mayor es el valor del producto.

Efectos de red por interacción directa

Los efectos de red por interacción directa se producen cuando el aumento de valor se produce por el incremento de las posibilidades de interacción (en cantidad y en calidad) entre usuarios del mismo tipo. Este es el caso típico de servicios de telecomunicaciones, redes sociales, productos de colaboración, etc.

Veamos por ejemplo el caso de la aplicación de mensajería WhatsApp:

Efectos de red directos (interacción) en WhatsApp

  1. Más usuarios y más involucración: cuanto mayores son las posibilidades de comunicación con WhatsApp más usuarios se unen al producto y más lo usan.
  2. Mayores posibilidades de comunicación: cuantos más usuarios hay en WhatsApp mayores son sus posibilidades de comunicación y mayor es el valor del producto.

Efectos de red de datos

Los efectos de red de datos se producen cuando el valor de un producto para los usuarios aumenta a medida que se recopilan más datos de uso. Este es el caso típico de productos que incorporan sistemas de búsqueda, recomendación, etc.

Por ejemplo, veamos el caso particular del buscador de Google:

Efectos de red directos (datos) en Google

  1. Más usuarios y más involucración: cuanto mayor es la relevancia de los resultados de búsqueda de Google más usuarios se unen al producto y más lo usan.
  2. Resultados de búsqueda más relevantes: cuantos más usuarios hay en Google, más búsquedas realizan, más datos de relevancia generan y mayor es el valor del producto.

Efectos de red cruzados o indirectos

Se producen cuando el valor de un producto para los usuarios de un tipo aumenta a medida que más usuarios de otro tipo utilizan el producto, y viceversa. Pueden ser de dos tipos:

  • Efectos de red por interacción cruzada: se producen mediante la interacción entre dos grupos diferentes de usuarios del producto.
  • Efectos de red de plataforma: se producen entre los usuarios finales de un producto plataforma y los proveedores de productos complementarios.

El siguiente diagrama muestra el funcionamiento de los efectos de red cruzados o indirectos:

Efectos de red indirectos

  1. Más usuarios e involucración (A): el incremento de valor del producto para los usuarios de tipo A favorece el aumento del número de usuarios de tipo A y su uso del producto.
  2. Más valor (B): cuantos más usuarios de tipo A se unen mayor es el valor del producto para los usuarios de tipo B.
  3. Más usuarios e involucración (B): el incremento de valor del producto para los usuarios de tipo B favorece el aumento del número de usuarios de tipo B y su uso del producto.
  4. Más valor (A): cuantos más usuarios de tipo B se unen mayor es el valor del producto para los usuarios de tipo A.

Efectos de red por interacción cruzada

Los efectos de red por interacción cruzada se dan cuando el aumento de valor se produce por el incremento de las posibilidades de interacción (en cantidad y en calidad) entre usuarios de diferentes tipos del producto. Este es el caso típico de un periódico (facilita interacción entre lectores y anunciantes) o un centro comercial multitienda (facilita interacción entre compradores y comerciantes).

Veamos por ejemplo el caso de la aplicación Airbnb, que conecta viajeros con anfitriones que desean alquilar su casa:

Efectos de red indirectos (interacción) en Airbnb

  1. Más anfitriones: el aumento de valor para los anfitriones hace que más anfitriones se unan y publiquen más alojamientos.
  2. Más valor para los huéspedes: la oferta de alojamientos con mayor cantidad y calidad aumenta el valor para los huéspedes.
  3. Más huéspedes: el aumento de valor para los huéspedes hace que más huéspedes se unan y lo usen en más casos.
  4. Más valor para los anfitriones: más huéspedes buscando alojamiento en más circunstancias aumenta el valor para los anfitriones.

Efectos de red de plataforma

Los efectos de red de plataforma consisten en que cuantos más productos complementarios se integran en una plataforma más aumenta el valor para los usuarios finales, cuyo número aumenta y a su vez resulta más atractivo para nuevos desarrolladores. Por ejemplo, aplicaciones complementarias para usuarios de un gran sistema corporativo tipo CRM, ERP, etc.

Veamos por ejemplo el caso particular de Salesforce AppExchange, que conecta usuarios de Salesforce con proveedores de aplicaciones complementarias:

Efectos de red indirectos (plataforma) en Salesforce AppExchange

  1. Más desarrolladores: el aumento de valor para los desarrolladores hace que más desarrolladores se unan y publiquen más aplicaciones.
  2. Más valor para los usuarios: la oferta de aplicaciones con mayor cantidad y calidad aumenta el valor para los usuarios.
  3. Más usuarios: el aumento de valor para los usuarios hace que más huéspedes se unan y lo usen en más casos.
  4. Más valor para los desarrolladores: más usuarios usando más aplicaciones aumenta el valor para los desarrolladores.

En el próximo post veremos cómo algunos efectos de red pueden ser en realidad negativos, disminuyendo el valor del producto, y cómo construir efectos de red.

El post “Bucles para aumentar la defendibilidad: efectos de red (2)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Bucles para aumentar la defendibilidad: efectos de red (1)

por en 2 enero 2022

Un motor de crecimiento basado en bucles es inherentemente más defendible que las tácticas tradicionales, pero no lo es totalmente. Para que lo sea debemos complementarlo con macrobucles que interconecten y refuercen los bucles individuales. Estos macrobucles son la marca, las economías de escala y, sobre todo, los efectos de red.

La defendibilidad de nuestras estrategias es importante porque el incentivo para copiar tácticas ha aumentado con el incremento de la competencia y hay disponibles herramientas de inteligencia competitiva y para analizar y replicar las tácticas de nuestros rivales. Los bucles de crecimiento son más defendibles en general porque combinan los elementos de nuestro modelo de monetización y nuestro producto, así como nuestros canales de adquisición, en un sistema cohesionado.

Pero un bucle no es defendible a largo plazo. La defendibilidad es la forma en que nuestro modelo se interconecta y refuerza para acelerar nuestros bucles de crecimiento y hacerlos más sostenibles en el tiempo. Las estrategias de defendibilidad actúan como una especie de macrobucle que conecta estos microbucles individuales y los acelera con el tiempo, haciéndolos más eficientes.

Macrobucle diferentes microbucles

Tipos de macrobucles de defendibilidad

Existen varios tipos de macrobucles que conectan y mejoran los microbucles de crecimiento:

  • Efectos de red: el valor de un producto para los usuarios aumenta a medida que más usuarios utilizan el producto.
  • Economías de escala: cuando el volumen aumenta se incrementan los rendimientos, que se invierten en generar más volumen.
  • Marca: un capital de conocimiento y preferencia por parte de nuestro mercado que mejora los otros bucles.

Los macrobucles son un nivel que conecta nuestros microbucles de retención, adquisición o monetización (bien entre bucles de distinto tipo o entre ciclos del mismo bucle) y los hace más eficaces reduciendo los costes de ciclo o aumentando los resultados de ciclo.

Macrobucle mismo microbucle

Los macrobucles crean un nivel de “interés compuesto adicional” al interés compuesto de nuestros microbucles.

Efectos de red

La forma de defendibilidad más habitual son los efectos de red – el valor de un producto para un usuario individual aumenta a medida que más usuarios se unen – que es a la que vamos a dedicar los siguientes posts.

Macrobucle efectos de red

Los efectos de red funcionan como un macrobucle:

  1. Más usuarios y más involucración: el incremento de valor del producto favorece el aumento del número de usuarios y su involucración.
  2. Más valor: cuantos más usuarios / clientes / partners se unen mayor es el valor del producto.

Las confusiones más habituales con los efectos de red

Los efectos de red están sujetos a una serie de confusiones muy frecuentes:

  • Efectos de red y viralidad son lo mismo: la realidad es que efectos de red y viralidad suelen darse juntos, pero son cosas diferentes.
  • Todos los efectos de red son iguales: lo cierto es que existen diversos tipos de efectos de red y estos generan diferente cantidad de valor y defendibilidad.
  • Los efectos de red ocurren al azar: la verdad es que la construcción de efectos de red es una estrategia metódica, no algo que ocurra aleatoriamente.

Efectos de red y viralidad

Aunque parecidos, efectos de red y viralidad son fenómenos profundamente diferentes:

  • Los efectos de red consisten en que a medida que un producto tiene más usuarios resulta más atractivo para otros usuarios. No es una consecuencia de la acción explícita de usuarios individuales.
  • La viralidad consiste en que un usuario ayuda de manera más o menos explícita a conseguir a otros usuarios, por ejemplo, recomendando el producto, invitando a colaborar o compartir sobre él, exponiendo su uso del producto ante otros potenciales usuarios, etc.

Pueden darse todas las combinaciones:

  1. Productos sin viralidad ni efectos de red.
  2. Productos con viralidad pero sin efectos de red, por ejemplo, un producto tan apreciado por sus usuarios que estos lo recomiendan frecuentemente pero que no aumenta su atractivo por el hecho de que tenga más usuarios.
  3. Productos con efectos de red pero sin viralidad: productos cuyo valor aumenta por el simple hecho de tener más usuarios pero donde estos ni recomiendan el producto ni invitan a otros usuarios.
  4. Productos con efectos de red y viralidad: productos cuyo valor aumenta por el simple hecho de tener más usuarios y donde, además, sus usuarios invitan a colaborar o compartir sobre él.

En el próximo post hablaremos de los diversos tipos de efectos de red y de sus diferentes niveles de valor y defendibilidad.

El post “Bucles para aumentar la defendibilidad: efectos de red (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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Bucles para aumentar la adquisición (4)

por en 11 diciembre 2021

El uso de contenido para adquirir clientes tiene un efecto exponencial cuando éste es generado por el ecosistema (clientes, partners) y, sobre todo, cuando además es distribuido por dicho ecosistema.

Terminamos nuestro recorrido por los bucles para aumentar la adquisición con un último tipo de bucles de contenido: aquéllos en los que el contenido es generado por el ecosistema.

Bucles de contenido generado por el ecosistema

El gran potencial de crecimiento no lineal de los bucles de contenidos se da cuando éste es generado por el ecosistema (clientes, partners) y distribuido por nuestra empresa o por el propio ecosistema.

Motivos para que el ecosistema genere contenidos

Y tal vez lo primero que tenemos que preguntarnos es cuál es la motivación que hace que usuarios y partners contribuyan con su contenido a nuestra plataforma. Esa motivación puede ser de varios tipos:

  • Utilidad personal: puede tratarse, por ejemplo, de agregar imágenes sobre un tema de interés personal (Pinterest) o ideas para la remodelación de su vivienda (Houzz).
  • Social: un deseo de status (Quora), reconocimiento (Yelp) o fama (TikTok).
  • Financiera: conseguir información sobre salarios (Glassdoor), oportunidades profesionales (LinkedIn) o alquilar su vivienda (Airbnb).

Veamos a continuación los dos tipos de bucles de contenido generado por el ecosistema.

Bucles de contenido generado por el ecosistema y distribuido por la empresa

Sin duda éste es el caso más habitual de bucle basado en contenido generado por el ecosistema. En él son los clientes o los partners quienes generan contenidos que nuestra empresa empaqueta -para optimizar sus posibilidades de ser  encontrado y compartido- y distribuye por el máximo de canales.

Veamos por ejemplo el caso de Pinterest:

Bucle de contenido generado por los clientes y distribuido por la empresa de Pinterest

  1. Nuevo usuario: el consumidor de contenidos se registra en Pinterest.
  2. Los usuarios generan contenido: los usuarios suben y etiquetan imágenes en la plataforma Pinterest.
  3. La empresa distribuye contenido: las imágenes son encontrables en Pinterest y en buscadores y medios sociales.
  4. La audiencia encuentra contenido: los potenciales usuarios descubren y consumen contenido.

Algo similar ocurre con el sitio de reseñas Yelp:

  1. Nuevo usuario: el consumidor de contenidos se registra en Yelp.
  2. Los usuarios generan contenido: los usuarios publican reseñas u otro contenido en la plataforma Yelp.
  3. La empresa distribuye contenido: las reseñas son encontrables en Yelp y en buscadores y medios sociales.
  4. La audiencia encuentra contenido: los potenciales usuarios descubren y consumen contenido.

Bucles de contenido generado y distribuido por el ecosistema

Éste es el caso extremo de no linealidad en bucles de contenido. Aparte de los esfuerzos que nuestra empresa pueda hacer en este campo es nuestro ecosistema el que corre con el coste de generar y distribuir contenidos que nos traigan clientes.

Por ejemplo, en el caso de la popular aplicación de video TikTok los usuarios, además de crear sus videos  y publicarlos en la plataforma para que los vean sus seguidores y los usuarios en general, tienen todo el interés en difundirlos por todo tipo de canales alternativos (Facebook, Instagram…) para ganar audiencia. Esto hace que esos videos sean mucho más visibles y atraigan más visitantes hacia TikTok.

Bucle de contenido generado y distribuido por los clientes de TikTok

  1. Nuevo usuario: ll consumidor de contenidos se registra en TikTok
  2. Los usuarios generan contenido: los usuarios generan videos en TikTok.
  3. La empresa distribuye contenido: los videos son encontrables en la plataforma TikTok.
  4. Los usuarios amplifican contenido: los usuarios comparten y amplifican socialmente.
  5. La audiencia encuentra contenido: los potenciales usuarios descubren y consumen contenido.

Algo parecido ocurre con la plataforma de periodismo social Medium. Además de escribir sus artículos y publicarlos en la plataforma los usuarios son los más interesados en difundirlos por múltiples canales (Twitter, LinkedIn…) para construir audiencia. Esto hace que esos artículos resulten mucho más encontrables y atraigan más visitantes hacia Medium.

  1. Nuevo usuario: el consumidor de contenidos se registra en Medium.
  2. Los usuarios generan contenido: los usuarios generan artículos en Medium.
  3. La empresa distribuye contenido: los artículos son encontrables en la plataforma Medium.
  4. Los usuarios amplifican contenido: los usuarios comparten y amplifican socialmente.
  5. La audiencia encuentra contenido: los potenciales usuarios descubren y consumen contenido.

Y hasta aquí nuestra descripción de los bucles para aumentar la adquisición de clientes. En el próximo post hablaremos de los bucles para aumentar la aumentar la defendibilidad y en particular de los efectos de red.

El post “Bucles para aumentar la adquisición (4)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.

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