¿Necesitas un Chief Revenue Officer? (1)
El CRO es el ejecutivo que se encarga de crear un motor único de ingresos, aglutinando e integrando las diferentes funciones en contacto con el cliente. Eso le permite romper silos organizativos y optimizar un proceso de generación de ingresos centrado en el viaje del cliente.
En los últimos años se está haciendo frecuente (sobre todo en empresas digitales) la creación del puesto de Chief Revenue Officer. Como su nombre indica, es la persona que aglutina la responsabilidad sobre todos los procesos relacionados con la generación de ingresos (provenientes de los clientes) de la empresa.
¿Para qué un Chief Revenue Officer?
La necesidad del Chief Revenue Officer se justifica por las elevadas ineficacias e ineficiencias de funcionar a base de “silos” de Marketing, Ventas, Servicio, etc. Estos problemas se traducen en unas pobres experiencias de clientes y en un gran despilfarro de recursos.
Porque la realidad es que nuestro proceso de generación de ingresos:
- Se prolonga a lo largo de toda la vida del cliente: no sólo antes de la compra, sino después de ésta, con funciones como implementación, servicio, soporte, expansión, fidelización. Esto es radicalmente importante en modelos de negocio basados en la suscripción, donde hay que hacer todo lo posible por retener a los clientes.
- Debe ser integrado (no sólo alineado) y construirse alrededor del viaje del cliente. No puede ser que existan un funnel de Marketing, otro de Ventas y otro de Servicio… totalmente descoordinados y regidos por diferentes criterios.
En lugar de funnels de Marketing, Ventas y Servicio casi desconectados y pobremente alineados deberíamos evolucionar hacia un único funnel integrado en el que todos los equipos intervienen de manera optimizada para cumplir unos objetivos comunes y siguiendo unos procesos compartidos. O, mejor, hacia un flywheel que abarca al menos las funciones de Marketing, Ventas y Servicio, que gira alrededor del cliente y que realimenta el impulso de nuestros actuales clientes satisfechos para conseguir nuevos clientes.
Es importante que todos los involucrados en la generación de ingresos conozcan el proceso, tengan un lenguaje común, un flujo sin discontinuidades y una colaboración coordinada a lo largo de todas las etapas.
Como consecuencia, el Chief Revenue Officer suele tener bajo su responsabilidad no sólo Marketing y Ventas, también Servicio al Cliente y Producto (como veremos, al menos en lo relacionado con el PLG). Este puesto descarga al CEO de la responsabilidad de integrar las actividades de generación de ingresos y de realizar además otras funciones esenciales como las Finanzas, los Recursos Humanos o la Tecnología. Con el Chief Revenue Officer, el CEO sólo tiene “un cuello que apretar” en lo relativo a los ingresos de la empresa.
Definición de Chief Revenue Officer
El Chief Revenue Officer (CRO) es un ejecutivo corporativo responsable de todos los procesos de generación de ingresos de una organización. Los CRO son responsables de impulsar una mejor integración entre todas las funciones relacionadas con los ingresos, como Marketing, Ventas, Servicio al Cliente y, en ocasiones, algunos aspectos de Producto (ej.: precios) y Finanzas (ej.: cobros).
De hecho, la popularidad de este enfoque y del puesto de CRO ha dado lugar a la disciplina de Revenue Operations (RevOps), que consiste en la integración de las operaciones de Marketing, Ventas y Servicio al cliente en todo el ciclo de vida de éste para impulsar el crecimiento a través de la eficiencia operativa y coordinar a todos los equipos responsables de los ingresos. Este enfoque holístico está diseñado para romper los silos entre departamentos.
Un análisis de McKinsey mostró que las empresas de Fortune 100 que cuentan con una función similar a la del CRO registran un crecimiento de los ingresos 1,8 veces superior al de sus homólogas que no lo tienen.
¿Chief Revenue / Growth / Customer Officer?
Pero lo primero que debemos preguntarnos es si el de Chief Revenue Officer es el nombre correcto para el puesto. Ciertamente, los ingresos son el resultado deseado de cualquier empresa porque sin ellos no hay supervivencia. Pero proclamar nuestro absoluto foco en los ingresos mediante la creación de un puesto de “nivel C” presenta varios problemas:
- No es una buena estrategia de comunicación: cualquier cliente al que le presentemos a nuestro Director Ejecutivo de Ingresos va a estar tentado a pensar “éste es el tipo cuya misión es sacarme el máximo dinero de los bolsillos”, con la consiguiente pérdida de confianza.
- Es miope: los ingresos son un resultado, no debe ser el objetivo principal. El objetivo debe ser conseguir el máximo de clientes satisfechos que compren, renueven, expandan y nos recomienden, los ingresos serán una consecuencia de ello. Incluso como métrica los ingresos son bastante engañosos porque evalúan el rendimiento pasado en lugar de predecir el futuro. Hacer un seguimiento de los ingresos como métrica equivale a navegar en un barco con un mapa que solo nos muestra dónde hemos estado, no adónde vamos.
Puesto que en esencia el puesto trata de conseguir el máximo crecimiento en clientes satisfechos (con la consecuencia materialización en ingresos) para la empresa, personalmente abogaría por que este puesto llevara el nombre de Chief Growth Officer o Chief Customer Officer (o, incluso, Chief Customer & Growth Officer). Todas estas alternativas evitan una referencia demasiado prosaica al dinero y expresan un enfoque en los conceptos más elevados del crecimiento y los clientes, que en el fondo es de donde emana toda la rentabilidad. Por eso a partir de ahora tenderemos a utilizar en el blog estas denominaciones alternativas.
¿Qué funciones debería agrupar?
Esencialmente, el Chief Customer & Growth Officer es un puesto que agrupa todas las funciones de cara al cliente de la empresa. Vamos a ver cómo ha evolucionado desde un alcance básico a su máxima expresión.
1. Marketing + Ventas
En varias ocasiones nos hemos referido aquí a los perjuicios que ocasiona una mala coordinación o falta de alineamiento entre Marketing y Ventas. Funcionar con dos funnels independientes, con objetivos y métricas inconsistentes y tan sólo conectados por unos criterios básicos de traspaso de leads es fuente de malas experiencias de cliente, de ineficiencias y de fricciones entre departamentos. El proceso comercial no puede ser como una carrera de relevos en la que Marketing le pasa el testigo a Ventas.
El proceso de comercial (y el funnel) debe ser unificado e integrado, con los equipos de Marketing y Ventas colaborando en las distintas etapas para ayudar a los potenciales clientes a avanzar en su viaje con nosotros. Tácticas y prácticas tales como incorporar el input de Ventas en la elaboración de listas de cuentas para Account-Based Marketing, aplicar Business Development Representatives para generar y cualificar leads antes de pasárselos a los Account Executives o desarrollar contenidos de marketing que ayuden en el cierre de la venta son ejemplos de esta integración a lo largo del viaje del comprador.
Y esta integración entre Marketing y Ventas es la que antes trataban de implementar los buenos Directores Comerciales, con responsabilidades sobre las dos áreas, y más modernamente los Chief Growth Officers.
En el próximo post seguiremos hablando de diferentes perspectivas sobre la función del Chief Customer & Growth Officer.
El post “¿Necesitas un Chief Revenue Officer? (1)” se publicó primero en “Marketing & Innovación”.
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Las empresas mejor gestionadas pueden registrar hasta un -2% de churn al mes (medido sobre los ingresos). Sí, es un 2% negativo, lo que significa que ganan más dinero cada mes. ¿Por qué? Porque los clientes que permanecen con ellos compran y gastan más de lo que la empresa pierde por la marcha de otros clientes.
Esencialmente, se trata de un modelo muy diferente al de un movimiento impulsado por las Ventas o el Marketing, en el que la mayoría de los clientes potenciales se adquieren y se canalizan a través del viaje del usuario utilizando tácticas de marketing tradicionales y la intervención de las ventas antes de la monetización.
Dichos recursos constituyen un canal “uno a uno”, de alto contacto y personalización extrema pero no muy escalable (para trabajar con más clientes debemos aumentar linealmente el número de comerciales). A cambio, es un canal muy predecible ya que por definición nos estamos dirigiendo a cuentas identificadas como atractivas. Las mencionadas 
Aunque esta estrategia es escalable (incluso -a veces- exponencialmente) no es muy predecible. Si duplicamos nuestros esfuerzos no es seguro que vayamos a duplicar nuestros resultados debido al componente aleatorio que hay en la audiencia que recibe nuestros impactos. Pero, gracias a su escalabilidad, puede ser rentable con productos baratos y oportunidades pequeñas.
Obviamente retener a nuestros actuales usuarios y clientes es importante. Para tener éxito un SaaS debe tener una adquisición estable de clientes y una retención eficaz. Pero puesto que la retención es más barata que la adquisición nuestra estrategia más eficiente en costes es aferrarnos a esos clientes actuales, que son los que más nos compran. Hay estudios que hablan de una probabilidad del 5-20% de vender algo a un nuevo prospect. Por el contrario, con clientes actuales esa probabilidad de venta se eleva al 60-70%.
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