Un aspecto primordial en el marketing de tecnologías y productos innovadores es encontrarles un mercado, y la segmentación es el primer paso en ese proceso. Sin embargo, está claro que los enfoques más habituales de segmentación basados en criterios demográficos, psicográficos, de comportamiento, etc. (tanto de particulares como de empresas) no son efectivos a la hora de innovar.

En “Rediscovering Market Segmentation” Yankelovich y Meer argumentan que lo que actualmente pasa por segmentación es un sucedáneo centrado únicamente en las necesidades de la publicidad y que se ha olvidado su verdadero propósito: descubrir clientes cuyas necesidades no están cubiertas o cuyo comportamiento puede cambiarse. En “Marketing Malpractice: The Cause and the Cure” Christensen defiende que un mal uso de estas técnicas es lo que hace que el lanzamiento de nuevos productos sea algo arriesgado y propenso al fracaso y que una segmentación basada únicamente en los atributos del cliente o en los de una cierta categoría de productos lleva a no entender el mercado y a enfocarse en segmentos fantasma.

Así pues ¿qué tipo de segmentación es la más adecuada para los productos innovadores? Como siempre, la respuesta depende del nivel y tipo de innovación de que se trate: desde la innovación dirigida por el mercado (demand-pulled) hasta la innovación dirigida por la tecnología o el producto (supply-pushed).

En un escenario demand-pulled la segmentación es un paso previo y sirve de guía al desarrollo del nuevo producto. Puesto que se trata de diseñar productos que cubran necesidades deficientemente cubiertas, la segmentación  debe utilizar esas necesidades como variable para categorizar a los potenciales clientes. Sin embargo, la segmentación basada en necesidades se ha venido utilizando durante más de veinte años con un éxito limitado, probablemente debido a la dificultad en definir qué se entiende por necesidad. Por eso recientemente han aparecido mejoras sobre este enfoque, centradas en criterios más precisos:

• En “The Innovator’s Solution” Christensen y Raynor argumentan que el usuario tiene que resolver en cada situación específica un problema concreto, que los autores llaman “trabajo”, y busca “contratar” productos que le ayuden a desempeñarlo, así que  proponen una segmentación basada en dicho concepto de trabajos a realizar (jobs-to-be-done). Esta segmentación, al descubrir trabajos que la gente desea pero no puede realizar de manera adecuada, ayuda a identificar oportunidades en mercados adyacentes al actual y crear nuevos mercados.
• En “What Customers Want” Anthony Ulwick propone una segmentación basada en los resultados esperados (unas métricas de satisfacción) que el cliente desea obtener cuando usa un cierto tipo de producto. Esta segmentación ayuda a desarrollar el mercado actual y descubre oportunidades para la disrupción.

En un escenario supply-pushed, por el contrario, se parte de una nueva tecnología o producto y se trata de descubrir un mercado para él. Dado que pensar que van a ser los propios usuarios quienes encuentren sus aplicaciones sería pecar de optimistas, segmentar significa descubrir aquellos grupos de clientes potenciales donde el nuevo producto crea más valor. El proceso consiste en ir proponiendo combinaciones clientes – aplicaciones del nuevo producto y realizar en cada caso un análisis de escenario que nos permita determinar el valor creado. Éste es el enfoque que proponen, por ejemplo, Geoffrey Moore en “Crossing the Chasm” o Tony Seba en “Winners Take All”. Los segmentos surgen de la generalización o agrupación de estos escenarios particulares. En paralelo con la identificación y selección de los segmentos más prometedores discurre la tarea crítica de desarrollar el correspondiente producto completo.

A pesar de algunas prácticas más enfocadas, la segmentación sigue siendo clave para la comercialización de productos innovadores, especialmente en las estrategias para conseguir la adopción en el mainstream market. No enfocarse en los segmentos adecuados lleva a utilizar ineficazmente los recursos y a la larga se convierte en uno de los errores fatales de muchas empresas tecnológicas.

¿Es lo mismo segmentar para vender que segmentar para innovar? ¿Es mejor segmentar nuestro mercado o dejar que éste se segmente a sí mismo?

Un proceso de segmentación, targeting y posicionamiento (STP) bien entendido es clave en la estrategia de marketing, sobre todo en mercados/productos más o menos conocidos. Pero especialmente en el caso de empresas innovadoras, aplicar un enfoque de segmentación “típico” -basado en criterios demográficos y similares- puede ser insuficiente. Mohanbir Sawhney (catedrático en la Kellogg School of Management) propone diferenciar entre dos tipos de segmentación:

• Una segmentación inbound, orientada a la innovación y al desarrollo de producto, y basada en variables relacionadas con las necesidades/problemas, actitudes y comportamientos de los potenciales clientes y sus escenarios de uso. Esta segmentación tiene una gran capacidad predictiva, pero -en principio- define segmentos difíciles de acceder. Por ejemplo, si mi empresa proporciona soluciones para un determinado problema de gestión de almacenes, ¿dónde puedo comprar una lista con las organizaciones que sufren ese problema específico? De este tipo de segmentación para la innovación nos ocuparemos en otro post.
• Una segmentación outbound, orientada al marketing (si es que el desarrollo de producto no es parte del marketing ;- ) y la venta, y basada en criterios demográficos -o “firmográficos” en el caso de empresas-, psicográficos, de consumo de medios de comunicación, de preferencia por ciertos canales de distribución, etc. Como sabemos, un buen segmento tiene que ser accesible y debe ser posible actuar sobre él con las herramientas del marketing: aplicar este tipo de criterios nos facilita ese camino.

Por supuesto, ninguna empresa innovadora que se precie puede perder de vista la futura comercialización durante las fases de desarrollo de concepto y producto. De nada sirve detectar una oportunidad de mercado -en forma de problema no resuelto en los clientes-. si luego no podemos identificar ni llegar a quienes lo están padeciendo. Por eso los estudios de segmentación deben combinar y reconciliar variables con orientación inbound (p.ej.: necesidades) y outbound (p.ej.: demografía, consumo de medios).

Por ejemplo, supongamos que pretendemos comercializar una nueva tecnología de Inteligencia Artificial (IA). Una primera segmentación inbound consistiría en el planteamiento de escenarios para detectar posibles problemas donde esta tecnología podría aportar soluciones y elegir los que mayores oportunidades comerciales ofrecen. Supongamos que inicialmente optamos por uno: la automatización de procesos de soporte al cliente (asistente virtual). Una segmentación outbound nos permitiría identificar y describir aquellas empresas (sector, tamaño, prácticas de compra) donde el mencionado problema es importante y diseñar las estrategias comerciales más adecuadas. Siguiendo con el ejemplo, este segmento podría estar constituido por grandes telcos que proporcionan servicio ADSL y a los que podemos acceder, entre otros, mediante eventos o publicaciones sectoriales.

A pesar de los avances en las técnicas de investigación de mercado, detección de necesidades y tratamiento estadístico, la segmentación continúa siendo un proceso difícil que termina en fracaso en un alto porcentaje de casos. Por suerte, Internet ha llegado en nuestra ayuda: los nuevos medios de búsqueda de información y de participación social (buscadores, redes sociales, blogs, etc.) están permitiendo a nuestros potenciales clientes demostrar activamente su interés y compartir sus ideas, preocupaciones y posibles soluciones sobre las necesidades/problemas que les preocupan. En este nuevo estado de las cosas el cliente ya no tiene que esperar a que un proveedor llegue a ofrecerle sus productos, sino que se ve protagonista y dueño del proceso de búsqueda, evaluación y decisión sobre la solución más adecuada.

Para los proveedores – y desde el punto de vista de la segmentación-  esto significa que ahora ya no necesitamos definir el perfil de nuestro cliente ideal: simplemente está usando Google o manteniendo una conversación con otros similares a él en algún lugar de la Web 2.0 (por decirlo así, los clientes se están segmentando ellos mismos). Lo que sí estamos obligados es a conseguir es que esos clientes nos encuentren fácilmente como potencial proveedor de soluciones y a participar en esa conversación, lo que nos lleva a una filosofía de marketing inbound.

En el ejemplo de la empresa de inteligencia artificial, este marketing consistiría en convertirnos en un recurso de referencia para todos aquellos que buscan e intercambian información online sobre esta tecnología y los problemas que puede resolver, lo que nos evitaría el proceso de identificar activamente quiénes son e intentar llegar a ellos. Por este motivo algunos sostienen que la segmentación tradicional ha muerto y que el futuro está en la autosegmentación.

En cualquier caso, sea en un escenario de segmentación activa por parte del proveedor o en uno de autosegmentación por el cliente, un problema adicional en mercados B2B es que a veces la segmentación lleva a idealizar y a “personificar” a las empresas cliente. Podemos caer en el error de posicionar nuestras ofertas, preparar mensajes, elaborar materiales y ejecutar campañas de marketing pensando en el cliente como un “comprador colectivo”, capaz de exhibir un comportamiento fundamentalmente racional, pero que en realidad no existe. Por mucho que nos pese, aunque intentamos vender productos a empresas quienes en realidad evalúan y compran son un equipo de individuos, cada uno con sus propias motivaciones, objetivos, criterios, sesgos irracionales, etc. Por eso, en los últimos años el marketing viene aplicando una herramienta -tomada prestada del mundo del diseño- que se conoce como “persona”, pero eso será tema de otro post.